Kategorier
Hvad andre har sagt om ledelse

Ledelse er et håndværk

Hvorfor er ledelse learning by doing?

Jeg har ofte undret mig over, at vi i Danmark har en opfattelse af, at ledelse primært skal læres “by doing”.

På trods af, at vi alle har gennemført adskillelige år på skolebænken og tilegnet os læse, regne og skrivefærdigheder, at måske har taget både knallertkørekort og kørekort til bil, i en erkendelse af, at det er vigtigt, ja nødvendigt, at have grundviden og teori på plads for at kunne færdes sikkert i trafikken, så er det åbenbart langt fra det samme der gør sig gældende, når det gælder at være leder.

Jeg tror ikke der er mange der kan sige sig fri for, at have oplevet at den fagligt dygtige kollega, den mest ambitiøse, den med de bedste resultater, ofte også er den der peges på, når der skal ny leder til. Ud fra en fag faglig betragtning kan det være ganske på sin plads, men når nu sigtet er, at lederen skal lede, så er det måske ikke det mest hensigtsmæssige valg.

Især idag hvor vi må konstatere at lederen har skiftet position fra, for år tilbage at skulle være den der gik bagerst og piskede medarbejderen frem mod resultater, til senere at være den der skulle gå forrest og vise vej og tjene som eksempel, til idag, at skulle gå ved siden af medarbejderen og coache og støtte.

Dårlig ledelse = dårlig trivsel

Sjældent har personen forudgående tilegnet sig en grundviden om ledelsens mest basale præmisser. Istedet, forventes de at kunne omsætte egne fortræffeligheder, til gyldige ledelsesværktøjer når kollegerne skal ledes, udvikles, motiveres og svære samtaler gennemføres.

Det kan derfor ikke undre, at danskerne peger på dårlig ledelse som et problem, når der måles på trivsel på arbejdspladserne. Det kan til gengæld godt undre, at virksomhedernes ledelser ikke forholder sig konstruktivt til disse målinger, og tager ansvar for at uddanne deres ledere.

Stil krav til ledelsesmæssig faglighed

De samme virksomheder ville næppe ansætte medarbejdere i vigtige stilinger, som ikke besidder de fundamentale faglige forudsætninger for at kunne løse opgaven. Netop fordi stillingen er vigtig, og har målbar bundlinje konsekvens, eller rammer kunden direkte og synligt.

Men hånden på hjertet, det har dårlig ledelse i så høj grad også. Den rammer nemlig nøjagtig den nøglemedarbejder, som levere løsningen, som har kundekontakten. 

Asger Aamund er er citeret for at have sagt: 

sådan som du behandler dine medarbejdere, sådan behandler de dine kunder.

Jeg fandt dette citat af Peter Bæklund 

Hvad sker der, hvis vi uddanner vores medarbejdere, og de forlader os? HR chefen. Hvad sker der hvis vi ikke gør, og de bliver? Direktøren

Kombinere vi essensen af de to citater så kan man sige, at hvis ikke vi uddanner vores ledere, så risikerer vi, at den manglende attention på uddannelse, forplanter sig ned i organisationer til medarbejderne som oplever at veluddannet og kvalificeret ledelse ikke er noget de skal forvente.

Hvorfor de heller ikke søger at udvikle og styrke deres faglighed, med det resultat, at kunderne oplever ringe eller ukvalificeret rådgivning.

Åben nu den ledelsesbog!

Jeg har i alt for mange situationer mødet lederkolleger, som ikke engang har læst en ledelses bog af egen drift. Skulle der have forvildet sig en ledelses bog hjem i reolen, er den ofte blve fremsendt af virksomhedens ledelsen i forbindelse med et seminar, hvor forfatteren har lagt vejen forbi og bidraget med sine egne erfaringer.

Forfatteren er da ofte fra sportens verden, de taler nemlig et sprog som lederne på direktionsgangen: – målrettethed, ambitioner, resultater, hårdt slidt, opofrelse for sporten og jernvilje til at gå gennem alskens modgang og trods, for til sidst at kunne løfte trofæet på skamlens højeste trin.

Forunderligt nok, så tiltaler sportens præstationer og resultater i den grad direktionerne, som ynder at tale om “spillende trænere”, samspillet som holdets fineste disciplin, træning, træning, træning (husk på, at Ronaldo har stået og skudt på det samme hjørnefelt i målet over 3.000 gange!).

Selvfølgeligt kan vi som ledere lærer noget af andre ledere, også dem fra sportens verden. Men jeg synes at der er en tendens til at overse nogle signifikante forskelle mellem præmisser og forudsætninger, når vi drager parallel fra sport til virksomhed.

Den første, og måske vigtigste, er hvad der driver atleten, og medarbejderen. Det at være talentfuld inden for sin sport, er en kombination af evner og supporteret udvikling i sporten. Dernæst er der en fuldblods interesse og et højt element at selvvalg for atleten.

Mange talenter falder da også fra undervejs, fordi interessen forsvinder, valg af andre prioriteringer, eller at talentet viser sig at være indfriet og ikke kan udvikles yderligere.

Sæt medarbejderne i centrum for ordentlig ledelse.

For medarbejdernes vedkommende oplever jeg at udgangspunktet er noget ganske andet. Også her kan man selvfølgeligt tale om talent. Talent for tal, for matematik, for teknik, for formidling og læring eller for omsorg og pleje.

På den rejse er det ofte de lærer eleverne møder på deres vej, der er udslagsgivende for, hvilken karriere vej eleven slår ind på. Og ikke sjældent, er denne vej både bugtet og uforudsigelig.

Et valg af karriere kan i studietiden vise sig, at være forkert fordi nogle præmisser eller vilkår ændres eller viser sig at være anderledes end forventet. 

Jeg har mødt medarbejdere, som er havnet på deres hylde ved en tilfældighed. De havde ikke et særligt sigte eller ambition om at blive netop det, som de nu beskæftiger sig med. Men de gør det med flid og ansvarlighed. De møder troligt op og tager deres tørn, og bidrager til det samlede hele.

Og har jeg mødt de ambitiøse målrettede medarbejdere, som nøjagtig ved hvad de vil, og hvad det skal føre til. De stræber efter resultater og synlig formåen og er i arbejdsmæssige sammenhænge talenter i regi af sportens talenter.

Ledelse er ikke en sportsgren – det er et håndværk

Når jeg alligevel lægger afstand til sammenligningen mellem sportens ledelse og arbejdspladsens ledelse, så er der fordi hele konkurrenceelementet i sportens verden, har meget lidt at gøre på en arbejdsplads.

Naturligvis skal virksomheden sætte standarder, definere mål og retning, og synliggøre hvilke indsatser der skal til for at formå at levere de resultater som virksomheden sigter mod. 

Men når det gøre til en konkurrence på lige fod med at skulle vinde et mesterskab, så er der en overhængende risiko for, at indsatser og præstationer tilsidesættes for resultatskabelse og målopfyldelse – for resultatskabelsen og målopfyldelsen skyld.

For mig at se, sker der noget med virksomhedens kultur, når konkurrencen bliver det saliggørende, og referencer fra sportens verden bliver parametrene for ledelsesfilosofier.

Det bringer mig frem til min pointe. Når virksomhederne ikke satser på ledere som har en forudgående indsigt i, og et teoretisk grundlag for, at agere leder via en lederuddannelse, så bliver det meget nemt at navigere dem ind i det ovenfor beskrevne ledelsesunivers med sporten som guideline.

Det kommer til at foregå i et rum og med en kultur som ikke tillader at der stilles spørgsmålstegn eller rejses kritiske spørgsmål til form, indhold og praksis. 

De bedste kunder, de bedste medarbejdere, de bedste ledere!

Det synes jeg er usundt. Jeg har set hvad der sker for de medarbejdere, som ikke er drevet af sportens referencer til konkurrencer og stræben efter at stå på øverste skammel. De som er motiveret af håndværk, og kundeoplevelse, service og kvalitet. Der er en overhængende fare for, at disse medarbejdere ikke ser sig selv som repræsenteret af ledelsens visioner.

Da man som leder har ansvaret for at have alle med, så er det i særdeleshed en udfordring, hvis ikke ens ledelse bygger på grundlæggende teori om ledelse, persontyper, motivation og  forretningsdrift og forståelse.

Hvis man som leder tror at det at nå i mål, er det eneste saliggørende så risikerer man at få en dårlig ledermåling, for det er ikke destinationen, men rejsen dertil, medarbejderne i sidste ende vurdere dig på.

Ledelse skal ikke være learning by doing.

For mig at se, vælger alt for mange virksomheder at sætte en chauffør i føresædet på bussen, som har kørekort til symaskine, ud fra devisen “træd på pedalen, drej på rattet, og læg ruten undervejs”. Jo jo, selvfølgeligt er der elementer af “learning by doing”, for alle – men man skal som bekendt vide hvor man kommer fra, for at forstå hvor man er på vej hen.

Derfor er ledelsesmæssig indsigt, teori og forudgående læring, en nødvendighed for alle ledere.

Jeg tror ikke på, at man kan bygge vingerne mens man flyver – alle som har den mindste viden om flyvning ved, at vingernes evne til at skabe løftekraft, er hele grundforudsætningen for, at kunne lette, og holde sig flyvende. Så halve færdige vinger, løfter ikke, og skaber derfor heller ikke fremdrift.

Og når nu rejsen til destinationen er det som dine medarbejdere vurdere dig på, så er du skidt stillet, hvis dine vinger – din ledelsesmæssige teori og indsigt – ikke er færdigbygget.