Kategorier
Hvad andre har sagt om ledelse

Balancen mellem sympati og empati

Som leder bliver vi konstant udfordret på vores følelser og vores relationer til vores medarbejdere. Vi bevæger os konstant i spændfeltet mellem sympati og empati. Og hvor grænsen mellem disse to kan være hårfin. Derfor er det også væsentligt at være vidende om hvad forskellen er, og hvordan der navigeres i det spændfelt.

Sympati, beskriver ordbogen som: “ en venlig og forstående indstilling“ altså velvilje, som det modsatte til antipati.

Empati, beskriver ordbogen som: “ Det at have forståelse for en anden persons følelser og at kunne sætte sig i denne persons sted “ altså som indlevelse, indføling.

Ledelse med autoritet

Når det så kan være en udfordring, så handler det om, hvor man vælger at placere sig (i overført betydning) i forhold til personen, og dennes situation. Fordi netop det valg, betyder alt for den autoritet som du som leder agere og leder med.

Vælger du sympati som din relation til din medarbejder, så træder du ind i personens sfære. Det bliver til en interpersonel relation, som bliver involverende og meddelagtig. Eksemplet er der, hvor du bliver medarbejderens skulder, at græde ud ved, når nu privatlivet byder på udfordringer. Du oplever at der pludseligt deles informationer, som du hverken har brug for, eller skal have. Konsekvensen bliver, at din autoritet som leder bliver afmonteret hos medarbejderen, og at du istedet bliver en fortrolig.

Når det sker, kan du ikke senere træde i karakter og sætte dig i respekt overfor medarbejderen, det være sig i forhold til dårlig præstationer, indsatser, resultater, adfærd med mere. Da medarbejderen har deponeret sin fortrolighed hos dig, vil dette blive opfattet som et brud på denne fortrolighed, et misbrug, som i værste fald kan falde tilbage på dig. Men du vil også selv opleve at være i et moralsk og etisk dillema, for når du nu ved det du ved, kan du så være bekendt at gøre som du skal?

Kunsten at føle

Empatiens styrke ligger derimod i, at den netop handler om “forståelsen for personens følelser”, og derfor bliver det “armslængden” til situationen og problemet. Når du siger: “jeg forstår hvad du gennemlever”, så tilbyder du et rum for medarbejderens følelser, uden at du påtager dig at blive sjælesørger. Naturligvis indbefatter det at du lytter, og giver plads, men så længe du holder fast i at du søger/tilbyder forståelsen, overdrages der ikke et ejerskab af problemet fra medarbejderen til dig.

Du kan derfor med stor fordel øve dig i, at arbejde med formuleringer omkring “at forstå”, som måden du positionere dig i forhold til medarbejderen.

Min egen erfaring er at vise typer af medarbejdere instinktivt søger at få din sympati, i en for dem ubevidst adfærd, betinget af mange års læring. Det har været medarbejdere som, når jeg startede i en ny enhed, straks søgte mig og på forskellig vis påtog sig opgaven som den der ville hjælpe på plads og præsentere og forklare og så videre. Senere har det vist sig, at samme medarbejdere kunne være udfordret på adfærd, indsatser, resultater eller noget helt fjerde, og hvor det at kunne påtage sig ledelsesretten skulle vise sig at være nødvendigt. 

Hvad søger du selv?

Når jeg istedet har tilbudt denne medarbejder min empati, når jeg har brugt min intuition og min forståelse for mennesker, har jeg meget ofte kunne arbejde med både den personlige og faglige udvikling, til gavn for medarbejderen. Og kun i ganske få tilfælde har det desværre resulteret i, at vores veje måtte skilles.

Min anbefaling til dig som leder, er derfor at blive dig bevidst om forskellen på sympati og empati, og at du arbejder med hvordan det netop skal komme til udtryk i din ledelsesstil og adfærd.

Og husk så – at du også har et ansvar for om du søger sympati eller empati for dig som menneske og leder, for det går som bekendt, begge veje, og kan være lige så ødelæggende for dine evner og muligheder for at få succes som leder.

Kategorier
Hvad andre har sagt om ledelse

Leder med hjerne og hjerte

Når HR afdelingen slår en ledig stilling op som leder, vil jeg tillade mig at antage at 98% af alle ansøgeren skriver, at de drives af at motivere andre, at de drives af at skabe resultater og at de drives af, at gøre en forskel.

Hvad knapt så mange, skriver om, er hvilke idealer de har. Hvilken ledelsesstil de vil udvise og om hvilken holdning de har til, hvad god ledelse er.

Det er jo ret tankevækkende, ikke mindst når vi tager i betragtning hvor mange medarbejdere der idag tilkendegiver at de mistrives på jobbet, og at de oplever dårlig ledelse.

Tag dig selv op til revision

Da jeg for snart 12 år siden trådte ind i rækken af ledere, skyldes det at jeg fik en opfordring til at søge jobbet. Jeg havde aldrig haft en ambition om at skulle være leder. Men hvis andre mente jeg kunne klare jobbet, hvorfor skulle jeg så være den eneste der tvivlede. Jeg søgte og fik jobbet.

Det betød også at jeg i virkeligheden var nødsaget til at tage mig selv op til revision, og gøre mig nogle seriøse overvejelser om, hvordan jeg skulle gøre mig fortjent til, at mine medarbejdere ville følge mig.

Min første guideline blev derfor, at se tilbage på nogle af de mange chefer jeg selv har mødt gennem årene. Hvem havde gjort indtryk på mig, hvem havde troet på mig, og ikke mindst hvem ville jeg ikke ende med at være en version af! Og det har faktisk været min guide hele vejen gennem min ledelses tid. At se mig omkring, bemærke hvilket indtryk lederne efterlod hos deres medarbejdere. Hvad virkede, og hvad virkede ikke. Og hvad kunne jeg lære af det!

Min læring som spejderleder

Det næste jeg gjorde var, at finde mit ideal. Som menneske og som leder. Her fandt jeg hjælp i mine 20 år som spejder, og senere spejderleder. Det stod klart for mig, at når jeg som spejderleder, havde ansvaret for de andre spejdere, så var der én og kun én grund til, at jeg havde deres tillid. Det var når jeg var ærlig, respektfuld, lyttende, tydelig i tale og troværdig. Det som jeg kalder min autencitet, og som derfor også er mit ideal.

Det har jeg taget med mig i min leder gerne. Ovenpå mit ideal, har jeg bygget sårbarhed og tvivl. For selv når jeg skal sætte en retning, træffe en beslutning, gøre en valg, så kan jeg være i tvivl. Men ved at være ærlig om denne tvivl, og derfor turde være nysgerrig og undersøgende, har jeg opnået en fortrolighed med mine medarbejdere. Det gør at også de tør stå ved, at de somme tider er i tvivl, men derfor også at vi sammen kan finde den rigtige løsning, træffe det rigtige valg.

Sårbarhed og empati

Min sårbarhed er for mig evnen til at balancere mellem empati og sympati, suppleret med en stærk intuition. Det er naturligvis vigtigt som leder ikke at forveksle empati med sympati. Fatter du sympati for dine medarbejdere, fratager du dig selv både autoritet og mandat, som kan få betydning når du indimellem er nødsaget til at træffe svære valg, og træde i karakter.

Empati er til gengæld absolut nødvendigt som leder idag. Evnen til at kunne række ud, at kunne rumme mennesker, at føle med dem og turde lytte og høre er vital. Men det er også her sårbarheden ligger. En erkendelse af at vi alle er individer der stræber efter det gode liv, men møder bump og udfordringer på vores vej. Og ikke alle er lige godt rustet til at håndtere disse.

Når jeg har formået at lykkes med dette, har jeg erkendt at jeg både har gjort en forskel for mine medarbejdere, for deres kunder og for forretningen. Også selv om det har betydet at måltal og resultater ikke var det der var nøglen til de indsatser og præstationer som medarbejderne leverede. De ved nemlig godt hvad det er de skal, men ofte skal dette rammesættes og italesættes med en anden agenda, end hvor meget skal vi sælge.

Kategorier
Hvad andre har sagt om ledelse

30% overvejer at skifte job.

30% af medarbejderne overvejer at skifte job på grund af dårlig trivsel.
Næsten 30 % af alle ansatte ville skifte job i morgen, hvis de havde muligheden

Medarbejderne flygter fra dårlig ledelse

En ny undersøgelse fra Epinion for brancheforeningen Business Danmark dykker ned i spørgsmålet om, hvor mange der sidder med en arbejdsmæssig udlængsel. Og det gør en del, skrev Berlingske tidende den 30 maj 2018, nemlig hele 30%

Hvis man har fulgt bare en lille smule med i forskellige medier og undersøgelser over årene er der, desværre, ikke noget nyt i dette.

Heller ikke i at årsagen skal findes i dårlig ledelse. Faktisk er det den primære årsag til, at medarbejdere overvejer, eller faktisk vælger, at skifte job. Løn, arbejdstider, uddannelse og personalegoder kommer et godt stykke nede af listen over vores krav eller arbejdspladsen.

Ledere skal være dygtige – ledere!

Der er naturligvis mange forskellige grunde til at der opleves dårlig ledelse, men mine egne erfaringer tager afsæt i nogle forhold som jeg selv har observeret, både som medarbejder og som leder.

For mig at se udspringer “dårlig ledelse”, at nogle relativt identificerbare bevæggrunde:

  • Vi ansætter ledere som ligner os selv. Vi får med andre ord mere af det, som vi selv synes virker.
  • Vi ansætter den fagligt skarpeste kniv i skuffen, for de har jo allerede bevist at de har en skarp klinge og kan skære igennem.

Når vi ansætter ledere der ligner os selv og med høj fag faglighed, så behøver vi som leder af ledere, ikke bekymre os om, om de er drevet af det samme som vi. Vi har en forventning om, at vi taler samme sprog, at vi ser tingene fra samme vinkel, og vi forstår hvad der skal til, for at skabe succes.

Derfor kan vi som ansættende leder have en forventing om, at tingene bar sker, og at vi kan skabe resultaterne sammen, uden alt formegen involvering på andet plan end budgettet, målinger og resultater.

At kunne lede gennem andre

Min oplevelse er at denne mellemleder alt for ofte ikke er klædt på til den absolut vigtigste opgave, nemlig at performe gennem andre. Der er himmelvid forskel på, selv at side bag rattet og bestemme hastighed og valg af rute, og nu pludseligt at skulle have det store overblik over det samlede landskab, og formå at få medarbejderne til at bevæge sig sammen vej, uden at piske.

Den nye leder har nemlig tidligere præsteret og perfomet til UG kryds og slange. Lederen var givetvis den med de bedste resultater, og fagligt stærk på sit felt. Men medarbejderne har ikke brug for at have den dygtigste sælger som deres leder. De har brug for at have den dygtigste leder, som leder.

En leder som forstår at balancere mellem empati og sympati, at være nysgerrig og stille spørgsmål, fremfor at komme med løsninger. Som erkender at når medarbejderen beder om sparring, så er første spørgsmål ikke “hvad ville du selv have gjort…?” (Så havde de nok ikke spurgt, men blot gjort det!).

Det stærke lederskab opstår når lederen tør lægge sin fag faglighed fra sig, og tage en ny faglighed på sig som leder. Det betyder også, at den fortrolighed der skal være opad til den foresatte, skal være tilstede. Den fortrolighed kan jo så desværre blive udfordret, når den foresatte jo netop mener at have ansat en ny leder, som ligner vedkommende selv, og alene har faglighed i evnen til at omsætte data og Excell ark til præstationer og resultater.

Trivsel og jobglæde

Alle virksomheder med respekt for sig selv, måler på trivsel og jobglæde, og måske også på ledelseskvalitet. Og mange kan bryste sig af, at have flotte målinger, som ligger pænt i top. Så hvordan kan det lade sig gøre, når nu 30% af de adspurgte samtidigt er på Jobindex.dk for at søge nye muligheder?

Ja, det handler vel om, at man får svar som man spørger! Er Enova og de andre virksomheder der udbyder disse målinger, gode nok til at trykke virksomhederne på maven og udfordre dem, på indhold og kvalitet af deres målinger. Når man eksempelvis stille det meget åbne spørgsmål “hvordan vurdere du din leders faglighed?” – er det så fag fagligheden eller leder fagligheden der spørges til?

Nogle medarbejdere vil måske tænke, at lederen er den skarpeste kniv i skuffen, så “ham vurdere jeg som en 9´er”. Mens andre tænker, “hans faglighed som leder, efterlader godt nok noget at ønske,” og svarer med en 3´er. Resultatet er mildest talt ubrugeligt, for heller ikke virksomheden eller lederen ved jo, hvad de har spurgt om, og hvad de har fået svar på.

Worst case betyder det, at lederen lader dette svar svæve i vinden, og sætter fokus på nogle af de svar som, sandsynligvis, matcher lederens selvbillede og dennes erfaring med at skabe resultater gennem måltal og Excell ark.

Anerkend forskellighed

Asger Aamund har sagt “at lykkes hans medarbejdere, så lykkes han også selv“. De medarbejdere der er priviligeret ved at have en leder, der leder dem til at blive den bedste version af dem selv. Som anerkender forskellighed som en vej til fælles resultatskabelse. Som hviler i sig selv, og tør give slip på fagfagligheden, mod at sætte fokus på leder fagligheden, det er også de medarbejdere som trives bedst i deres job, og som ikke søger mod nye græsgange, men tilgengæld fortæller vidt og bredt om, hvor god en leder de har, og hvor god en arbejdsplads de er ansat på. Det hører både mulige nye kolleger, og kunder.

hvordan måler vi trivsel og sikre jobglæden
Hvordan måler vi trivsel, og sikre at alle medarbejdere er glade for at gå på arbejde?
Kategorier
Hvad andre har sagt om ledelse

Velkommen til denne blog om ledelse.

Ledelse bygget på stærke værdier.

Som leder er min mission altid, at lede fra hjertet. Bruge min intuition og sunde fornuft. Min inspiration er alle de ledere jeg gennem årene har mødt, og om hvem jeg har tænkt: “Sådan skal jeg aldrig nogen sinde gøre…”!

Derfor er det vigtigt for mig, at være autentisk, troværdig, ærlig og nysgerrig.

At være autentisk

Handler for mig om, at hvad du ser er det du får. At du som medarbejder kan være tryg ved mig som leder, fordi du kender mig som menneske. At det er åbentlyst hvilke værdier jeg handler ud fra, og at jeg har en høj integritet.

At være troværdig

Handler om, at det jeg siger er det jeg gør. At jeg åbent taler om når jeg er i tvivl, eller ikke er den der ved bedst. At jeg står ved, at den absolutte faglighed, viden, indsigt, erfaring og komptence ligger hos mine medarbejdere.

At være ærlig

Betyder at det ikke er mig der skal være “den hurtigste knallert på kajen”, men at jeg skal formå at bringe mine medarbejdere maksimalt i spil. Fordi jeg ved, at når mine medarbejdere lykkes, så lykkes jeg også. Æres den, der æres skal.

At være nysgerrig

Har jeg altid været. Mest af alt på hvem mennesker er. Hvorfor de er hvor de er. Nysgerrig på hvor de er på vej hen. Hvad der driver dem i deres liv (både privat og arbejdsmæssigt). hvad der motivere dem, og hvornår de har succes. Nysgerrig på forskellighed og mangfoldighed. Jo flere forskellige typer og personligheder vi er på arbejdspladsen, jo bedre og mere spændende resultater kan vi skabe.

For at formå at forblive en dygtig relevant leder, søger jeg løbende inspiration fra ledelseslitteraturen. Og her har jeg søgt inspiration og udvikling i en bred vifte af bøger, der spænder fra hard core resultatskabelse, til eksistentialismen i ledelsen.

Deling af erfaringer

I denne blog vil jeg derfor dele mine erfaring fra hands-on ledelse set fra mit perspektiv og med min integritet som omdrejningspunkt. Du er velkommen til at kommentere og dele dine egne erfaringer og synspunkter. Jeg inviterer dig til at deltage i en sober debat, hvor det at være ueninge ikke er forbudt, men det fordre at tonen holdes ordentlig og respektfuld – det handler om gensidig respekt.