Når HR afdelingen slår en ledig stilling op som leder, vil jeg tillade mig at antage at 98% af alle ansøgeren skriver, at de drives af at motivere andre, at de drives af at skabe resultater og at de drives af, at gøre en forskel.
Hvad knapt så mange, skriver om, er hvilke idealer de har. Hvilken ledelsesstil de vil udvise og om hvilken holdning de har til, hvad god ledelse er.
Det er jo ret tankevækkende, ikke mindst når vi tager i betragtning hvor mange medarbejdere der idag tilkendegiver at de mistrives på jobbet, og at de oplever dårlig ledelse.
Tag dig selv op til revision
Da jeg for snart 12 år siden trådte ind i rækken af ledere, skyldes det at jeg fik en opfordring til at søge jobbet. Jeg havde aldrig haft en ambition om at skulle være leder. Men hvis andre mente jeg kunne klare jobbet, hvorfor skulle jeg så være den eneste der tvivlede. Jeg søgte og fik jobbet.
Det betød også at jeg i virkeligheden var nødsaget til at tage mig selv op til revision, og gøre mig nogle seriøse overvejelser om, hvordan jeg skulle gøre mig fortjent til, at mine medarbejdere ville følge mig.
Min første guideline blev derfor, at se tilbage på nogle af de mange chefer jeg selv har mødt gennem årene. Hvem havde gjort indtryk på mig, hvem havde troet på mig, og ikke mindst hvem ville jeg ikke ende med at være en version af! Og det har faktisk været min guide hele vejen gennem min ledelses tid. At se mig omkring, bemærke hvilket indtryk lederne efterlod hos deres medarbejdere. Hvad virkede, og hvad virkede ikke. Og hvad kunne jeg lære af det!
Min læring som spejderleder
Det næste jeg gjorde var, at finde mit ideal. Som menneske og som leder. Her fandt jeg hjælp i mine 20 år som spejder, og senere spejderleder. Det stod klart for mig, at når jeg som spejderleder, havde ansvaret for de andre spejdere, så var der én og kun én grund til, at jeg havde deres tillid. Det var når jeg var ærlig, respektfuld, lyttende, tydelig i tale og troværdig. Det som jeg kalder min autencitet, og som derfor også er mit ideal.
Det har jeg taget med mig i min leder gerne. Ovenpå mit ideal, har jeg bygget sårbarhed og tvivl. For selv når jeg skal sætte en retning, træffe en beslutning, gøre en valg, så kan jeg være i tvivl. Men ved at være ærlig om denne tvivl, og derfor turde være nysgerrig og undersøgende, har jeg opnået en fortrolighed med mine medarbejdere. Det gør at også de tør stå ved, at de somme tider er i tvivl, men derfor også at vi sammen kan finde den rigtige løsning, træffe det rigtige valg.
Sårbarhed og empati
Min sårbarhed er for mig evnen til at balancere mellem empati og sympati, suppleret med en stærk intuition. Det er naturligvis vigtigt som leder ikke at forveksle empati med sympati. Fatter du sympati for dine medarbejdere, fratager du dig selv både autoritet og mandat, som kan få betydning når du indimellem er nødsaget til at træffe svære valg, og træde i karakter.
Empati er til gengæld absolut nødvendigt som leder idag. Evnen til at kunne række ud, at kunne rumme mennesker, at føle med dem og turde lytte og høre er vital. Men det er også her sårbarheden ligger. En erkendelse af at vi alle er individer der stræber efter det gode liv, men møder bump og udfordringer på vores vej. Og ikke alle er lige godt rustet til at håndtere disse.
Når jeg har formået at lykkes med dette, har jeg erkendt at jeg både har gjort en forskel for mine medarbejdere, for deres kunder og for forretningen. Også selv om det har betydet at måltal og resultater ikke var det der var nøglen til de indsatser og præstationer som medarbejderne leverede. De ved nemlig godt hvad det er de skal, men ofte skal dette rammesættes og italesættes med en anden agenda, end hvor meget skal vi sælge.
