Tillid som nøgleværdi

Som leder er en af de absolut sværeste og, på nogle måder, den mest grænseoverskridende opgave, at uddelegere. At overdrage en opgave, et ansvar, en kunde til en medarbejder og dermed slippe kontrollen og indflydelsen på løsningen.

Det kan undre, og så alligevel ikke, at nogle ledere finder det så svært at give slip og have tillid til, at opgaven bliver løst. Når jeg så skriver alligevel ikke, så er min erfaring at mange ledere simpelt ikke har tillid til, at opgaven løses i samme ånd og med samme ansvar og kvalitet, som man selv ville have gjort.

Dygtigst = leder!?

Det kan jeg godt forstå. Jeg har nemlig alt for ofte set at den dygtigste medarbejder til at løse opgaverne, er den der bliver udnævnt til leder. Og sjældent forsømmer ledelsen at præcisere at det netop er af den grund, at lederen har fået jobbet. Så er der sat en ramme, og dermed også skabt en frygt for at fejle, og derfor også en fundamental angst for at uddelegere.

Andres fejl kan jo pludseligt få den konsekvens, at opgaven ikke får den kvalitet, som lederen var udnævnt på baggrund af, og dermed mister ledelsen tilliden til lederen.

Disse ledere får aldrig rigtigt taget ledelsestøjet på. De får sjældent forholdt sig til, hvad deres ledelsesrolle skal være for en størrelse, og værst af alt, de får ikke rammesat i forhold til deres medarbejdere, hverken med forventninger eller krav.

Slip fag-fagligheden. Beslut dig for at være leder!

Da jeg blev udnævnt som leder, besluttede jeg som det absolut første, at slippe min fag faglighed. Mine medarbejdere var ikke tjente med, at vi skulle konkurrer om kompetencer og faglighed. Samtidigt besluttede jeg, at fra at være en dygtig medarbejder, ville jeg nu være den dygtigste leder – helst den bedste de har haft.

Da jeg samtidigt var fortroligt med organisationens samlede kompetencekrav, havde jeg heller ikke grund til at frygte at medarbejderne ikke var kompetente og ansvarlige. 

Jeg måtte også beslutte mig for, at acceptere at opgaverne ikke blev løst sådan som jeg ville have gjort, men istedet anerkende at forskellige processer godt kan lede til det samme resultatet, og at når kunden som slutbruger, er tilfreds, så kan jeg med sindsro også være det.

Det gav mig en frihed til istedet at fokusere på processen, og sammen med medarbejderen fokusere på at optimere og finpudse den, således at vi kunne sikre en ensartet arbejdsproces.

Det er tilladt at fejle.

Det kom derfor også til at handle rigtigt meget om, både at udstråle tillid, udtrykke det verbalt og især at anerkende såvel proces som resultat ved ikke at blande mig, under vejs, men at give plads til medarbejderen. Det kom meget hurtigt til at understøtte en af mine andre værdier, nemlig “at det er tilladt at fejle…”.

I den situation er det nemlig helt naturligt at du træder til som leder, coacher og støtter og udvikler medarbejderen i reflektionen, og læringen. Det er også der hvor du som leder kan sætte din ramme for dine kvalitetskrav, fordi det kommer til at give mening for medarbejderen.

Den anden dimension er din lederforpligtigelse til netop at rammesætte. Være præcis i dine krav og dine forventninger. Være konkret og tydelig når du eksempelvis taler om, kundeservice. Hvad er det eksakt du mener, når du taler om kundeservice? Hvad er det du vil have kunden skal opleve? Hvordan vil du gerne se dine medarbejdere interagere med kunderne? Hvad er det konkret de skal gøre?

Når du formår det, så vil du også opleve at dine medarbejdere tager mere og mere ansvar på sig. Tager stilling til problemer, som de måske før ville spørge om “hvad gør jeg?” til istedet for, at sige “Jeg gjorde sådan og sådan, fordi…, hvad tænker du om det?”

Jeg har altid fastholdt overfor mine medarbejdere, at enhver beslutning er den rigtige når den træffes, forudsat at man har forsøgt at belyse den så grundigt som muligt, før beslutningen træffes. Så er der maksimal opbakning og støtte fra min side. 

Husk at reflektere

At vi så bagefter, når vi giver os lov til at reflektere og diskutere forløbet, i bagklogskabens ulidelige klare lys, kan se, at en anden beslutning også kunne være kommet i spil, det er jo den læring, som er så vital for at du som leder kan skabe rum for uddelegering og inddragelse, og at du vil opleve at dine medarbejdere vil efterspørge det. Så kan du få tid til at lede!