Positivitet

Nogle dyrker yoga og morgengymnastik for at styrke trivslen

Hånden på hjertet, overskriften “Positivitet” er i virkeligheden ikke retvisende. Helt i tråd med Svend Brinkmann´s opgør med “ja hatten” og “den positive tanke”, er jeg også modstander af denne tankegang, om at vi altid skal tænke positivt. Det er faktisk heller ikke det jeg mener med at “Positive mennesker skaber positive resultater”. Det jeg burde skrive istedet for er, at “Glade og tilfredse medarbejdere, skaber gode resultater”.

Essensen er, at vi alle har et ansvar for at skabe gode og funktionelle rammer om vores hverdag. Det handler både om indretning og miljø, men i ligeså høj grad om organisering, interpersonelle relationer og sameksistens. Det peger bl.a. mod afsnittet om “rummelighed og mangfoldighed”

Grænserne udviskes

Frugtordninger, sport på arbejdspladsen, ryge- og alkoholregler, sundhed og trivsel er på alles læber, og ingen HR afdeling med respekt for sig selv, har ikke mindste 3 af disse emner i deres personalepolitik. Grænserne mellem mennesker valg, og arbejdspladsen interesser bliver mere og mere snævre. Hvor man før kunne mene at samfundet havde en interesse og et ansvar for borgernes sundhed og livsstilsvalg, så er dette ansvar nu gledet over i regi af arbejdspladserne.

Det sætter derfor også andre rammer for vores måde at være tilstede på vores arbejdsplads. Vi bliver presset ind i fællesskabsnormer og fællesskabsadfærd, hvor rygeren pludselig kan opleve sig udstillet for sin rygetrang. Det kan udmønte sig i, at medarbejderen skal tjekke ud og bruge flekstid på at ryge i arbejdstiden, så det hverken er kollegerne eller arbejdspladsen som “bidrager” til rygerens tilsyneladende umoralske valg. Nu er medarbejderen pludseligt ikke på positivlisten!.

Trivsel på formel

Hvad har det med trivsel at gøre? Det har rigtigt meget med trivsel at gøre, for når vi begynder at ensrette og sætte trivsel på en fælles moral formel, så skaber vi også en risiko for at der etableres fraktioner på arbejdspladsen, dem og os. Og indregner vi foruden rygerne, også de overvægtige, de drikfældige, de der gerne sover længe om morgenen og så videre, så skaber vi grobund for mistrivsel, fordi der uværgeligt vil være kollegere som vil opleve sig uden for.

Vi kan ikke sætte os ud over de meget stærke mekanismer der styrer denne udvikling på arbejdsmarkedet, og både arbejdsgiver- og arbejdstager organisationerne er da også medspiller i denne proces. Det har da også for nogle medarbejdere været den støtte de havde brug for, for at kunne ændre en adfærd de gerne selv har ville gøre op med.

Normer og kulturer

Når disse forhold derfor idag er en præmis for arbejdspladsnormer og kultur, så er det vigtigt som leder, at skabe tilsvarende rammer, normer og kulture som har sit afsæt i andre aspekter. Det handler først og fremmest om begrebet kultur. Defineret som den måde vi omgås og behandler hinanden på. Hvordan vi taler sammen, og til hinanden. Hvordan vi håndtere forskelligheder og uenigheder. Respekt og accept er nøgleord her.

Som leder er du ansvarlig for at definere den kultur din arbejdsplads skal rumme. Det er her hvor din autencitet, dit ideal og dine værdier kommer i spil. Giver du rum til humor, er det tilladt at grine med og af hinanden? Giver du rum til social samvær, også i arbejdstiden, hvor der er plads til at “tjekke ud” og tage en snak med en kollega, om noget af det der foregår i privatsfæren? Kan folk være sig selv på arbejdet, i alle dimensioner? Eller er vi her kun for at arbejde og præstere hard core resultater? Husk at den kultur din arbejdsplads rummer, det er også den kultur dine kunder møder. Sådan som du behandler dine medarbejdere, sådan behandler de også dine kunder!

Konflikthåndtering

Men ansvaret for kultur og trivsel er et fælles anvar mellem dig som leder, og dine medarbejdere. Selv hvis du arbejder i underholdningsindustrien, så retter underholdningen sig ikke mod de ansatte, men mod kunderne. Med andre ord, medarbejderne kan ikke blot møde ind og forvente at du levere virksomhedskultur, trivsel og arbejdsgælde. De skal bidrage selv. Man kan sig, at du invitere til festen, og har sat rammen for denne, men det er gæsterne (medarbejderne) der med deres fremmøde og deltagelse, skaber festen. Det er et fælles ansvar. Men det er din pligt som leder, at sætte rammen og udstikke kursen.

I denne forudsætning indgår også den farligste faktor. Konflikten, og måden den håndteres på. Jeg har flere gang oplevet ledere reagere med en “De er voksne mennesker, det må de selv kunne finde ud af at løse” holdning. Men intet er mere forkert. Mon ikke de havde løst det, hvis de kunne? Mon de reelt selv er klar over at de er i en konflikt? Har de erkendt årsagen til konflikten?

Jeg skrev tidligere, at det er vigtigt at have en kultur om håndtering af uenigheder. Jeg har gentagen gange erfaret, at hvis jeg handler når jeg bliver opmærksom på en potentiel uenighed, som ikke blot handler om, at vi ikke er enige fagligt (måske også personligt), der kan udvikle sig. Så kan jeg imødegå konflikten, og forsøge at skabe løsning på forkant.

Det er nemlig min erfaring, at mange uenigheder, fundamentalt er skabt af basale misforståelse, gode intentioner som bliver opfattet forkert, handlinger eller mangel på samme, samt tone og tonefald mellem to parter som uafhængigt af hinanden er presset af noget tredie. Derfor har jeg altid bestræbt mig på at konfrontere parterne med min observation, og bedt dem reflektere over hvad årsagen er til, at jeg har gjort den observation. Ikke sjældent har parterne afvist at der skulle være noget om snakken, men når jeg så har “boret” lidt i forløbet og situation, har de måtte medgive, at her var optræk til noget der kunne udvikle sig. Og vigtigst af alt, har dialogen og erkendelsen skabt løsningen og afmonteret konflikten.

Mange gange har konflikter handlet om at delopgaver ikke er løst til tiden, eller fejl/mangelfulde. Til stor frustration og irritation hos næste led i processen. Det afføder hver gang et “vredesudbrud” over den person som gang på gang, ikke spiller med. Der har jeg altid lagt ud med at få alle parter i processen til at anerkende, at igen møder ind på arbejdet med en intention om, at ødelægge dagen for andre. Det handler om, at vi anerkender at vi naturligvis alle er her, for at bidrage med vores til resultatet.

Når denne accept er opnået, så har jeg bedt de involverede i at beskrive for hinanden hvilken rolle og funktion de har, hvem der er afhængige af, og hvem der er afhængig af dem. Det er ikke usædvanligt, at de enkelte medarbejder faktisk hverken har indsigt i, eller kendskab til, deres kollegers arbejdsdag og jobfunktion mere end blot til stillingsbeskrivelsen. Så at kende og vide mere om, hvad der sker, giver også en meget større forståelse for alle de tandhjul der skal klikke ind i hinanden, for at processen forløber gnidningsløst.

Næste trin er at aftale spilleregler for hvordan vi overdrager opgaver, og hvordan vi kommunikere om, og til hvem, når der opstår en udfordring. Det gør en kæmpe forskel, hvis den der venter på en opgave, ved at den er forsinket, så vedkommende kan tilrettelægge sin dag derefter, og kan kommunikere videre i systemet om, hvad der sker lige nu. Sommetider har jeg oplevet, at meddelelsen om en forsinkelse, har betydet at den den ramte, tilbød sin hjælp til den der var udfordret, til fælles glæde og gavn.

Du kan finde mere om arbejdsglæde i Alexander Kjerulfs bog “happy hour fra 8 til 16