At turde fejle, og lære heraf


Menneskets evolution har været båret af fejl og læring. På den måde har naturen gennem millioner af år forfinet arter og raser. Som Darwin kaldte det: “the survival of the fittest”.

Som nutids mennesker oplever vi jo ikke det fortsatte udvikling af os som art, det foregår trods alt i nanostørrelse og ingen gror lige pludseligt en ekstra finger til touchskærme eller udvikler AR syn på øjnene.

Sådan skal det være. Men trods vores viden om, og erkendelse af, at det at fejle er en væsentlig forudsætning for fortsat udvikling og læring, om ikke andet så af vores mange teknologiske løsninger og værktøjer, så er det som om, vi ikke længere anerkende mennesket i sig selv, som en individ der lærer gennem fejl og reflektion, prøven igen, og igen og igen, indtil man lykkes.

Opgør med nul-fejlskulturen

Vi har udviklet en emsig nul-fejls kultur, som ridder alle som en mare. Alt skal være perfekt, og det første gang. Vi taler om arbejdspladser som dyrker videns deling og erfaringsudveksling, samtidigt med at vi skammer dem ud, som ikke lykkes første gang, som ikke er den bedste version af dem selv, som ikke er perfektionister. Mekanismer som i virkelighed virker modsat – for hvem har lyst til at stå frem, og indrømme at de er uperfekte! Det er jo ikke dem vi lønner når vi udmålt bonus og honorerer resultater og successer.

Vi oplever det i stigende omfang, når vi ansætter elever og trainees på arbejdspladser. Får år tilbage talte vi om “12´tals pigerne”. Nu kan vi tilføje “12´tals drengene”. For begge gælder en konstant stræben efter anerkendelse. En mangel på tilfredshed med egne indsatser og resultater. Kan det ikke “likes”, bliver det ikke anerkendt i nuet. Så har man fejlet.

Det nye sort “anerkendelse”

Denne konstante søgen efter anerkendelse, som Søren Schultz Hansen beskriver i sin bog “Digitalt indfødte på job” er en udfordring for mange ledere, og kolleger på arbejdspladsen. For det er ikke en kultur vi er vokset op med, og derfor heller ikke nødvendigvis forstå den fulde konsekvens af.

Og alligevel kan det undre, at de unge har dette behov for anerkendelse, når de samtidigt er vokset op i læringskultur, som netop omfavner læring af fejl. Det er her hvor begrebet “GPS ledelse” kommer i spil, fordi deres behov for anerkendelse er et behov for løbende at blive “rettet ind” og sikre at de er på rette vej.

Så hvor stiller det så kollegerne på arbejdspladsen, som arbejder udfra nul-fejlsmantraet? Der er ihvertfald en kim til konflikt, når vi lærer på så forskel vis, og har brug for anerkendelse på så forskelligt niveau.

Vær tryg ved at give slip

Det er her hvor jeg som leder er gået forrest. Først og fremmest ved at acceptere, at jeg ved skiftet fra medarbejder til leder, har skulle slippe min fag-faglighed som den “dygtigste” rådgiver, og i stedet træde ind i rollen som den dygtigste leder. Alene præmissen i at skulle holde sig kørende som den dygtigste leder, og samtidigt også vælge at holde sig kørende som den dygtigste rådgiver, er en selvsagt umulighed. 

Men ved netop at slippe fag-fagligheden, og være uprøvet på lederjobbet åbner i sig selv op for chancen (risikoen?) for at fejle, at turde indrømme, og stoppe op, reflektere og lære, og være åben og ærlig omkring det. Når jeg som leder har gjort det, har jeg samtidigt også vist mine medarbejdere at dette også er muligt for dem.

Vigtigst af alt har for mig været synliggørelsen af den læring som reflektionen over mine fejl giver mig. Når jeg har været ærlig om mine fejl, bliver min udvikling som bedre leder efterfølgende synlig for alle. Når jeg viser jeg har lært af mine fejl. At det at være ufejlbarlig alene er forbeholdt højere, ikke jordiske kræfter, men ihvertfald intet menneske.

Klare forventninger. Jeg sætter niveauet.

Dernæst har jeg meget tydeligt fortalt medarbejderne, at jeg forventer at de kan 90% af det stof de skal mestre. Fordi ingen kan være 100% på alle de komplekse områder, der ofte idag indgår i en medarbejders samlede vidensportefølje. På nogle områder vil de være 99,9% og andre 79,9%. Så et videns og kompetence mål på 90% er ikke at kræve for meget. 

Det jeg så også har gjort klart, er at de er vidende om hvor i organisationen de henter de sidste 10% de måtte mangle. Det være sig lokalt i afdelingen, eller andre steder i organisationen. Dette krav resulterer i mindst 2 tinge: 1) En generel accept af, at vi ikke kan vide alt. 2) En erkendelse af, at viden kun er noget værd, hvis den deles.

Det er et opgør med nul-fejlskulturen, og det et klart incitament for at dele sin viden. Min erfaring er, at mange bliver overrasket over hvem af deres kolleger der reelt sidder inde med den viden, som de netop efterspørger.