Kategorier
Hvad andre har sagt om ledelse

Balancen mellem sympati og empati

Som leder bliver vi konstant udfordret på vores følelser og vores relationer til vores medarbejdere. Vi bevæger os konstant i spændfeltet mellem sympati og empati. Og hvor grænsen mellem disse to kan være hårfin. Derfor er det også væsentligt at være vidende om hvad forskellen er, og hvordan der navigeres i det spændfelt.

Sympati, beskriver ordbogen som: “ en venlig og forstående indstilling“ altså velvilje, som det modsatte til antipati.

Empati, beskriver ordbogen som: “ Det at have forståelse for en anden persons følelser og at kunne sætte sig i denne persons sted “ altså som indlevelse, indføling.

Ledelse med autoritet

Når det så kan være en udfordring, så handler det om, hvor man vælger at placere sig (i overført betydning) i forhold til personen, og dennes situation. Fordi netop det valg, betyder alt for den autoritet som du som leder agere og leder med.

Vælger du sympati som din relation til din medarbejder, så træder du ind i personens sfære. Det bliver til en interpersonel relation, som bliver involverende og meddelagtig. Eksemplet er der, hvor du bliver medarbejderens skulder, at græde ud ved, når nu privatlivet byder på udfordringer. Du oplever at der pludseligt deles informationer, som du hverken har brug for, eller skal have. Konsekvensen bliver, at din autoritet som leder bliver afmonteret hos medarbejderen, og at du istedet bliver en fortrolig.

Når det sker, kan du ikke senere træde i karakter og sætte dig i respekt overfor medarbejderen, det være sig i forhold til dårlig præstationer, indsatser, resultater, adfærd med mere. Da medarbejderen har deponeret sin fortrolighed hos dig, vil dette blive opfattet som et brud på denne fortrolighed, et misbrug, som i værste fald kan falde tilbage på dig. Men du vil også selv opleve at være i et moralsk og etisk dillema, for når du nu ved det du ved, kan du så være bekendt at gøre som du skal?

Kunsten at føle

Empatiens styrke ligger derimod i, at den netop handler om “forståelsen for personens følelser”, og derfor bliver det “armslængden” til situationen og problemet. Når du siger: “jeg forstår hvad du gennemlever”, så tilbyder du et rum for medarbejderens følelser, uden at du påtager dig at blive sjælesørger. Naturligvis indbefatter det at du lytter, og giver plads, men så længe du holder fast i at du søger/tilbyder forståelsen, overdrages der ikke et ejerskab af problemet fra medarbejderen til dig.

Du kan derfor med stor fordel øve dig i, at arbejde med formuleringer omkring “at forstå”, som måden du positionere dig i forhold til medarbejderen.

Min egen erfaring er at vise typer af medarbejdere instinktivt søger at få din sympati, i en for dem ubevidst adfærd, betinget af mange års læring. Det har været medarbejdere som, når jeg startede i en ny enhed, straks søgte mig og på forskellig vis påtog sig opgaven som den der ville hjælpe på plads og præsentere og forklare og så videre. Senere har det vist sig, at samme medarbejdere kunne være udfordret på adfærd, indsatser, resultater eller noget helt fjerde, og hvor det at kunne påtage sig ledelsesretten skulle vise sig at være nødvendigt. 

Hvad søger du selv?

Når jeg istedet har tilbudt denne medarbejder min empati, når jeg har brugt min intuition og min forståelse for mennesker, har jeg meget ofte kunne arbejde med både den personlige og faglige udvikling, til gavn for medarbejderen. Og kun i ganske få tilfælde har det desværre resulteret i, at vores veje måtte skilles.

Min anbefaling til dig som leder, er derfor at blive dig bevidst om forskellen på sympati og empati, og at du arbejder med hvordan det netop skal komme til udtryk i din ledelsesstil og adfærd.

Og husk så – at du også har et ansvar for om du søger sympati eller empati for dig som menneske og leder, for det går som bekendt, begge veje, og kan være lige så ødelæggende for dine evner og muligheder for at få succes som leder.

Af Kim Foss Lund

At være en leder som er en forandringsagent, betyder for mig, at jeg er nysgerrig på hvad der driver og motivere mine medarbejdere. Derfor spørger jeg nysgerrigt ind til “hvad gør de” og “ hvorfor de gør det”, og med afsæt i min erfaring som leder gennem 11 år, arbejder jeg videre med medarbejderen omkring at skabe mening for dem i deres arbejde, og med deres personlige og faglige udvikling.
Jeg søger løbende udvikling som leder, gennem inspiration fra bl.a. ledelsesbøger, og via tværgående samarbejder og sparring med andre lederkolleger. Ved seneste ledermåling opnåede jeg en score på 92 mod bankens benchmark på 80.

Jeg anser høj kundetilfredshed og loyalitet som altafgørende for virksomhedens berettigelse. Derfor er det vigtigt for mig at tænke ude fra ind. Det gør jeg ved altid at
spørger “hvorfor” og “for hvem”. Når begrebet “kunden i centrum” italesættes, så
bliver jeg nysgerrig på hvordan netop den enkelte medarbejder, arbejder med sit kundesyn. Vi mener alle vi har kunden i centrum, men hvordan forstå vi det hver især? Derfor arbejder jeg meget med at skabe kontekst som rammen for eksempelvis kundeservice.

Desuden arbejder jeg altid med medarbejderens stærke sider, og har fokus på at få endnu mere af det, som den enkelte er god til. Det handler om at gå fra fremragende til excellent. Dermed bliver medarbejderen holdetsstærkeste spiller, og samtidigt får kunden den bedste service. Og ved at styrke hver enkeltes spidskompetencer får jeg det stærkeste hold.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *