Kategorier
Hvad andre har sagt om ledelse

30% overvejer at skifte job.

30% af medarbejderne overvejer at skifte job på grund af dårlig trivsel.
Næsten 30 % af alle ansatte ville skifte job i morgen, hvis de havde muligheden

Medarbejderne flygter fra dårlig ledelse

En ny undersøgelse fra Epinion for brancheforeningen Business Danmark dykker ned i spørgsmålet om, hvor mange der sidder med en arbejdsmæssig udlængsel. Og det gør en del, skrev Berlingske tidende den 30 maj 2018, nemlig hele 30%

Hvis man har fulgt bare en lille smule med i forskellige medier og undersøgelser over årene er der, desværre, ikke noget nyt i dette.

Heller ikke i at årsagen skal findes i dårlig ledelse. Faktisk er det den primære årsag til, at medarbejdere overvejer, eller faktisk vælger, at skifte job. Løn, arbejdstider, uddannelse og personalegoder kommer et godt stykke nede af listen over vores krav eller arbejdspladsen.

Ledere skal være dygtige – ledere!

Der er naturligvis mange forskellige grunde til at der opleves dårlig ledelse, men mine egne erfaringer tager afsæt i nogle forhold som jeg selv har observeret, både som medarbejder og som leder.

For mig at se udspringer “dårlig ledelse”, at nogle relativt identificerbare bevæggrunde:

  • Vi ansætter ledere som ligner os selv. Vi får med andre ord mere af det, som vi selv synes virker.
  • Vi ansætter den fagligt skarpeste kniv i skuffen, for de har jo allerede bevist at de har en skarp klinge og kan skære igennem.

Når vi ansætter ledere der ligner os selv og med høj fag faglighed, så behøver vi som leder af ledere, ikke bekymre os om, om de er drevet af det samme som vi. Vi har en forventning om, at vi taler samme sprog, at vi ser tingene fra samme vinkel, og vi forstår hvad der skal til, for at skabe succes.

Derfor kan vi som ansættende leder have en forventing om, at tingene bar sker, og at vi kan skabe resultaterne sammen, uden alt formegen involvering på andet plan end budgettet, målinger og resultater.

At kunne lede gennem andre

Min oplevelse er at denne mellemleder alt for ofte ikke er klædt på til den absolut vigtigste opgave, nemlig at performe gennem andre. Der er himmelvid forskel på, selv at side bag rattet og bestemme hastighed og valg af rute, og nu pludseligt at skulle have det store overblik over det samlede landskab, og formå at få medarbejderne til at bevæge sig sammen vej, uden at piske.

Den nye leder har nemlig tidligere præsteret og perfomet til UG kryds og slange. Lederen var givetvis den med de bedste resultater, og fagligt stærk på sit felt. Men medarbejderne har ikke brug for at have den dygtigste sælger som deres leder. De har brug for at have den dygtigste leder, som leder.

En leder som forstår at balancere mellem empati og sympati, at være nysgerrig og stille spørgsmål, fremfor at komme med løsninger. Som erkender at når medarbejderen beder om sparring, så er første spørgsmål ikke “hvad ville du selv have gjort…?” (Så havde de nok ikke spurgt, men blot gjort det!).

Det stærke lederskab opstår når lederen tør lægge sin fag faglighed fra sig, og tage en ny faglighed på sig som leder. Det betyder også, at den fortrolighed der skal være opad til den foresatte, skal være tilstede. Den fortrolighed kan jo så desværre blive udfordret, når den foresatte jo netop mener at have ansat en ny leder, som ligner vedkommende selv, og alene har faglighed i evnen til at omsætte data og Excell ark til præstationer og resultater.

Trivsel og jobglæde

Alle virksomheder med respekt for sig selv, måler på trivsel og jobglæde, og måske også på ledelseskvalitet. Og mange kan bryste sig af, at have flotte målinger, som ligger pænt i top. Så hvordan kan det lade sig gøre, når nu 30% af de adspurgte samtidigt er på Jobindex.dk for at søge nye muligheder?

Ja, det handler vel om, at man får svar som man spørger! Er Enova og de andre virksomheder der udbyder disse målinger, gode nok til at trykke virksomhederne på maven og udfordre dem, på indhold og kvalitet af deres målinger. Når man eksempelvis stille det meget åbne spørgsmål “hvordan vurdere du din leders faglighed?” – er det så fag fagligheden eller leder fagligheden der spørges til?

Nogle medarbejdere vil måske tænke, at lederen er den skarpeste kniv i skuffen, så “ham vurdere jeg som en 9´er”. Mens andre tænker, “hans faglighed som leder, efterlader godt nok noget at ønske,” og svarer med en 3´er. Resultatet er mildest talt ubrugeligt, for heller ikke virksomheden eller lederen ved jo, hvad de har spurgt om, og hvad de har fået svar på.

Worst case betyder det, at lederen lader dette svar svæve i vinden, og sætter fokus på nogle af de svar som, sandsynligvis, matcher lederens selvbillede og dennes erfaring med at skabe resultater gennem måltal og Excell ark.

Anerkend forskellighed

Asger Aamund har sagt “at lykkes hans medarbejdere, så lykkes han også selv“. De medarbejdere der er priviligeret ved at have en leder, der leder dem til at blive den bedste version af dem selv. Som anerkender forskellighed som en vej til fælles resultatskabelse. Som hviler i sig selv, og tør give slip på fagfagligheden, mod at sætte fokus på leder fagligheden, det er også de medarbejdere som trives bedst i deres job, og som ikke søger mod nye græsgange, men tilgengæld fortæller vidt og bredt om, hvor god en leder de har, og hvor god en arbejdsplads de er ansat på. Det hører både mulige nye kolleger, og kunder.

hvordan måler vi trivsel og sikre jobglæden
Hvordan måler vi trivsel, og sikre at alle medarbejdere er glade for at gå på arbejde?

Af Kim Foss Lund

At være en leder som er en forandringsagent, betyder for mig, at jeg er nysgerrig på hvad der driver og motivere mine medarbejdere. Derfor spørger jeg nysgerrigt ind til “hvad gør de” og “ hvorfor de gør det”, og med afsæt i min erfaring som leder gennem 11 år, arbejder jeg videre med medarbejderen omkring at skabe mening for dem i deres arbejde, og med deres personlige og faglige udvikling.
Jeg søger løbende udvikling som leder, gennem inspiration fra bl.a. ledelsesbøger, og via tværgående samarbejder og sparring med andre lederkolleger. Ved seneste ledermåling opnåede jeg en score på 92 mod bankens benchmark på 80.

Jeg anser høj kundetilfredshed og loyalitet som altafgørende for virksomhedens berettigelse. Derfor er det vigtigt for mig at tænke ude fra ind. Det gør jeg ved altid at
spørger “hvorfor” og “for hvem”. Når begrebet “kunden i centrum” italesættes, så
bliver jeg nysgerrig på hvordan netop den enkelte medarbejder, arbejder med sit kundesyn. Vi mener alle vi har kunden i centrum, men hvordan forstå vi det hver især? Derfor arbejder jeg meget med at skabe kontekst som rammen for eksempelvis kundeservice.

Desuden arbejder jeg altid med medarbejderens stærke sider, og har fokus på at få endnu mere af det, som den enkelte er god til. Det handler om at gå fra fremragende til excellent. Dermed bliver medarbejderen holdetsstærkeste spiller, og samtidigt får kunden den bedste service. Og ved at styrke hver enkeltes spidskompetencer får jeg det stærkeste hold.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *