Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

Leder med hjerne og hjerte

Når HR afdelingen slår en ledig stilling op som leder, vil jeg tillade mig at antage at 98% af alle ansøgeren skriver, at de drives af at motivere andre, at de drives af at skabe resultater og at de drives af, at gøre en forskel.

Hvad knapt så mange, skriver om, er hvilke idealer de har. Hvilken ledelsesstil de vil udvise og om hvilken holdning de har til, hvad god ledelse er.

Det er jo ret tankevækkende, ikke mindst når vi tager i betragtning hvor mange medarbejdere der idag tilkendegiver at de mistrives på jobbet, og at de oplever dårlig ledelse.

Tag dig selv op til revision

Da jeg for snart 12 år siden trådte ind i rækken af ledere, skyldes det at jeg fik en opfordring til at søge jobbet. Jeg havde aldrig haft en ambition om at skulle være leder. Men hvis andre mente jeg kunne klare jobbet, hvorfor skulle jeg så være den eneste der tvivlede. Jeg søgte og fik jobbet.

Det betød også at jeg i virkeligheden var nødsaget til at tage mig selv op til revision, og gøre mig nogle seriøse overvejelser om, hvordan jeg skulle gøre mig fortjent til, at mine medarbejdere ville følge mig.

Min første guideline blev derfor, at se tilbage på nogle af de mange chefer jeg selv har mødt gennem årene. Hvem havde gjort indtryk på mig, hvem havde troet på mig, og ikke mindst hvem ville jeg ikke ende med at være en version af! Og det har faktisk været min guide hele vejen gennem min ledelses tid. At se mig omkring, bemærke hvilket indtryk lederne efterlod hos deres medarbejdere. Hvad virkede, og hvad virkede ikke. Og hvad kunne jeg lære af det!

Min læring som spejderleder

Det næste jeg gjorde var, at finde mit ideal. Som menneske og som leder. Her fandt jeg hjælp i mine 20 år som spejder, og senere spejderleder. Det stod klart for mig, at når jeg som spejderleder, havde ansvaret for de andre spejdere, så var der én og kun én grund til, at jeg havde deres tillid. Det var når jeg var ærlig, respektfuld, lyttende, tydelig i tale og troværdig. Det som jeg kalder min autencitet, og som derfor også er mit ideal.

Det har jeg taget med mig i min leder gerne. Ovenpå mit ideal, har jeg bygget sårbarhed og tvivl. For selv når jeg skal sætte en retning, træffe en beslutning, gøre en valg, så kan jeg være i tvivl. Men ved at være ærlig om denne tvivl, og derfor turde være nysgerrig og undersøgende, har jeg opnået en fortrolighed med mine medarbejdere. Det gør at også de tør stå ved, at de somme tider er i tvivl, men derfor også at vi sammen kan finde den rigtige løsning, træffe det rigtige valg.

Sårbarhed og empati

Min sårbarhed er for mig evnen til at balancere mellem empati og sympati, suppleret med en stærk intuition. Det er naturligvis vigtigt som leder ikke at forveksle empati med sympati. Fatter du sympati for dine medarbejdere, fratager du dig selv både autoritet og mandat, som kan få betydning når du indimellem er nødsaget til at træffe svære valg, og træde i karakter.

Empati er til gengæld absolut nødvendigt som leder idag. Evnen til at kunne række ud, at kunne rumme mennesker, at føle med dem og turde lytte og høre er vital. Men det er også her sårbarheden ligger. En erkendelse af at vi alle er individer der stræber efter det gode liv, men møder bump og udfordringer på vores vej. Og ikke alle er lige godt rustet til at håndtere disse.

Når jeg har formået at lykkes med dette, har jeg erkendt at jeg både har gjort en forskel for mine medarbejdere, for deres kunder og for forretningen. Også selv om det har betydet at måltal og resultater ikke var det der var nøglen til de indsatser og præstationer som medarbejderne leverede. De ved nemlig godt hvad det er de skal, men ofte skal dette rammesættes og italesættes med en anden agenda, end hvor meget skal vi sælge.

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

Velkommen til denne blog om ledelse.

Ledelse bygget på stærke værdier.

Som leder er min mission altid, at lede fra hjertet. Bruge min intuition og sunde fornuft. Min inspiration er alle de ledere jeg gennem årene har mødt, og om hvem jeg har tænkt: “Sådan skal jeg aldrig nogen sinde gøre…”!

Derfor er det vigtigt for mig, at være autentisk, troværdig, ærlig og nysgerrig.

At være autentisk

Handler for mig om, at hvad du ser er det du får. At du som medarbejder kan være tryg ved mig som leder, fordi du kender mig som menneske. At det er åbentlyst hvilke værdier jeg handler ud fra, og at jeg har en høj integritet.

At være troværdig

Handler om, at det jeg siger er det jeg gør. At jeg åbent taler om når jeg er i tvivl, eller ikke er den der ved bedst. At jeg står ved, at den absolutte faglighed, viden, indsigt, erfaring og komptence ligger hos mine medarbejdere.

At være ærlig

Betyder at det ikke er mig der skal være “den hurtigste knallert på kajen”, men at jeg skal formå at bringe mine medarbejdere maksimalt i spil. Fordi jeg ved, at når mine medarbejdere lykkes, så lykkes jeg også. Æres den, der æres skal.

At være nysgerrig

Har jeg altid været. Mest af alt på hvem mennesker er. Hvorfor de er hvor de er. Nysgerrig på hvor de er på vej hen. Hvad der driver dem i deres liv (både privat og arbejdsmæssigt). hvad der motivere dem, og hvornår de har succes. Nysgerrig på forskellighed og mangfoldighed. Jo flere forskellige typer og personligheder vi er på arbejdspladsen, jo bedre og mere spændende resultater kan vi skabe.

For at formå at forblive en dygtig relevant leder, søger jeg løbende inspiration fra ledelseslitteraturen. Og her har jeg søgt inspiration og udvikling i en bred vifte af bøger, der spænder fra hard core resultatskabelse, til eksistentialismen i ledelsen.

Deling af erfaringer

I denne blog vil jeg derfor dele mine erfaring fra hands-on ledelse set fra mit perspektiv og med min integritet som omdrejningspunkt. Du er velkommen til at kommentere og dele dine egne erfaringer og synspunkter. Jeg inviterer dig til at deltage i en sober debat, hvor det at være ueninge ikke er forbudt, men det fordre at tonen holdes ordentlig og respektfuld – det handler om gensidig respekt.

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

5 tips til hvordan du navigerer som leder!

En væsentlig udfordring for mange ledere er at bevæge sig i spændfeltet mellem at være vellidt og respekteret. Mange søger at være vellidt i et håb om, at være ”ligeværdig”. Det er dog misforstået og giver kun udfordringer og fjerne din gennemslagskraft og handlekraft.

Du bør stræbe efter at være respekteret. Og det skal vel og mærke være for din ledelsesmæssige faglighed. Jeg har derfor 5 tips til dig:

Tal aldrig ned:                   

Tænk over hvor og hvordan du placerer dig, når du taler med dine medarbejdere! Står du op, og de sidder ned? Står du bag dem? Eller står du hen over dem?

Måden du placerer dig på kan blive en magtposition, tilsigtet eller ej.

Lad ikke bordet komme mellem jer:

Sæt dig ved siden af medarbejderen. På den måde får du samme ”vinkel” på sagen, som medarbejderen. Du kan følge med på computerskærmen. Du kan se noter, beregninger og andet, som medarbejderen har lavet.

Hør efter, og stil spørgsmål:

Du skal høre hvad medarbejderen siger, ikke kun lytte. Der er nemlig forskel på at lytte og høre. At lytte er som at lytte til musik – det giver sjældent stof til megen refleksion. Når du hører, så er der også plads til tanke og eftertanke. Og når du hører, så bliver du også nysgerrig, det afføder nemlig spørgsmål. 

Husk de åbne nysgerrige spørgsmål, og spørg ind til det som der bliver svaret. Du skal stille ”diagnosen, før du udskriver recepten”.

Walk and talk:

Somme tider kan en gå tur og en snak, være det rigtige valg når du skal have en samtale med en medarbejder. Især hvis det er en af de ”alvorlige”. Der kan ofte blive løst op for nogle ting, når snakken sker på en gå tur. Og du får ikke den konfrontatoriske set up med et bord imellem jer og en ”stirren” hinanden i øjnene.

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

4 ting du skal huske når du coacher

Indrømmet – ordet og begrebet coaching har en lidt odiøs klang. Mange medarbejdere oplever det som et forsøg på at få dem til at gøre noget bestemt, som coahen har besluttet de skal.

Det bør naturligvis ikke være tilfældet – så har du som choach ihvertfald misforstået din rolle og funktion

Istedet bør vi tale om den støttende og udviklende samtale, som har til hensigt at bistå medarbejderen i at nå og opnå det mål de stræber efter.

Derfor anbefaler jeg at du har følgende 4 ting:

  1. Samtalen handler ikke om dig! Det er medarbejderens behov for at skabe klarhed og retning som er målet med samtalen. Det er medarbejderens dagsorden
  2. Vær nysgerrig! Bed medarbejderen fremlægge sine overvejelser. Når casen er fremlagt, så sig “Jeg er nysgerrig på…” for at skabe rum til reflektion
  3. Lyt til hvad der bliver sagt! Og spørg ind til hvad der menes, hvis du bliver i tvivl. Dine spørgsmål skal være opklarende og uddybende.
  4. Spørg ind til hvad medarbejderen har behov for at du gør. Hvad er din rolle? Er det din erfaring, din beslutningskompetence eller blot et øre, som medarbejderen har brug for.

Fokus på det anerkendende.

Dine medarbejdere er eksperter på det som de arbejder med. De vil anerkendes og roses. De er også meget ansvarlige og bestæber sig på at gøre det rigtige og det bedste. Derfor bliver din måde at håndtere en coachingsamtale på, også alt afgørende for, om medarbejderen føler sig hørt og anerkendt.

Heldigvis er det ikke raketvidenskab, men faktisk meget enkelt. Prøv det næste gang du bliver inviteret til en sparringssamtale med en medarbejder, eller når du næste gang selv tager initiativ til en samtale.

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

Gør op med KPI tyranniet

Gør op med KPI tyranniet!

Ansvarlige og veluddannet specialister.

Selvfølgeligt skal vi måle på vores indsatser, og selvfølgeligt skal vi gøre status på om vi når vores mål og om den forventede effekt af vores arbejde nu også materialiserer sig.

Men når der går KPI i alle aspekter af medarbejdernes hverdag, så er det ikke længere status målinger, men kontrol og overvågning.

Det er unødvendigt! Først og fremmest fordi Danmark beviseligt har en af de meste effektive arbejdstyrker i Europa[1]. Alene det faktum at næsten 2 ud af 3 medarbejdere[2] kontrollerer deres arbejdsmail når de er på ferie, og ikke afholder sig fra at løse arbejdsopgaver mens de ligger ved poolen, vidner om et i forvejen meget højt engagement og en dyb følelse af ansvar.

Derfor kan mængden og hyppigheden af KPI ende med at blive kontra produktivt. Ganske enkelt fordi medarbejdere som er højt specialiseret og veluddannet, oplever chefens KPI-tyranni som manglede tillid og unødvendig kontrol af medarbejderen.

[1]  https://amid.dk/nyheder/vfa/2016/august/vi-tjekker-arbejdsmails-i-ferien/

[2]  https://www.aprokom.dk/danskerne-blandt-de-flittigste-i-europa/

Så hvad og hvordan mål vi?

Det er min oplevelse, at KPI kan deles i 2 forskellige kategorier:

Resultatmål

Indsatsmål

Resultatmålene kan alle forstå og acceptere – det giver mening at måle på om den markedsføringsaktivitet man har søsat, også afspejler sig i øget omsætning på produktet

Men når der måles på indsatser, om medarbejderne nu også gør det de er ansat til, så forsvinder meningsskabelsen og dermed også accepten. Så bliver det kontrol.

Ønsker ledelsen af ændre på medarbejdernes indsatser, bør man i meget højere grad arbejde via coaching, støtte og anvisning af, hvorledes man ønsker at medarbejderen arbejder.

Sæt fokus på handlinger, så kommer de rigtige holdninger, og det afspejler sig i de rigtige indsatser og dermed de ønskede resultater. Men drop målingen for målingens skyld. Det gør intet frugtbart for samarbejdet. Det sender alene et signal om mistillid og Micro ledelse.

IDA´s jobskifteanalyse fra 2017,[3] viste at ”hver anden skifter job fordi de søgte mere ansvar og frihed til selv at tilrettelægge deres opgaver”.

Et klar oprør mod KPI-tyranniet. Problemet er bare, at KPI´erne nu er blevet et så dybt funderet håndgreb for alle virksomhedsledere i jagten på den evige profitmaksimering og maksimale afkast til aktionærerne, at næste virksomhed medarbejderen træder ind i, igen bliver mødt med de samme rammekrav og målsætninger.

[3] https://ida.dk/raad-og-karriere/artikler/ledelse/daarlig-ledelse-faar-hver-anden-til-at-skifte-job

Handlinger, holdninger og indsatser som vejen til resultatskabelse.

Hvis vi ønsker at skabe andre resultater, så skal vejen til forandring gå gennem den tretrinsraket der hedder:

                      Handling -> holdning -> indsats

Lidt fortærsket kan man sige ”Handling, skaber forvandling”, men det er faktisk det det handler om.

Selv om vi prædiker virksomhedsværdier, mission og vision og alle nikker, og ingen kan være uenige, så er det først i handlingen at der sker noget. Holdninger i sig selv flytter intet. De bliver oftest holdt fast i vanen og plejer. Medarbejderne ved jo godt hvad det er de skal, men forandringen er ubehagelig, og nogle gange uønsket, selvom vi forstår og anerkender behovet for udvikling.

Derfor bliver kontrol kontraproduktivt, fordi kontrollen udfordrer medarbejderens holdninger.

Sæt i stedet fokus på at arbejde med at træne de nye handlinger. Støt medarbejderen i at gøre det rigtige. Lyt til de indsigelser der er, og hjælp med at fjerne de forhindringer som der opleves. De fleste forhindringer og indsigelser vil være imaginære basseret på holdninger, som når de nye handlinger har vist deres værdi, bliver overvundet.

Når det lykkes, så får du indsatserne og de ønskede resultater. Jo jo, det tager tid, men det gør det også at brygge en god kop kaffe. Husk på, alt godt kommer til den der venter!

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

Flere og flere mennesker bliver syge af deres arbejde.

Samtidigt søger vi en højere mening med det vi gør. Vi vil både investere os selv, og vores tid i vores arbejde. Men hvorfor, når det tilsyneladende ikke er godt for os?

Der var engang, hvor arbejde var et spørgsmål om at leve og overleve. Bonden gik i marken og dyrkede afgrøder, først og fremmest til videre salg, dernæst til eget forbrug. Livet var hårdt, og ofte indtraf døden inden bonden blev 55 år. Slidt op af hårdt fysisk arbejde, dårlige leveforhold og livsvilkår.

Arbejde for at leve? Leve for at arbejde?

I dag kan spørgsmålet passende være, om vi arbejder for at leve, eller vi lever for at arbejde? Jo jo, vi arbejder for at kunne leve, vil mange sige. Det handler om velstand og det gode liv. Bolig, bil, børn og borgelighed – gennem belastende arbejde! Arbejdslivet er stadig hårdt for nogle, også fysisk, men rigtigt mange har et hårdt arbejdsliv på psykisk og mentalt. Mødet med borgere, kunder, elever og klienter kræver nærvær, varme hænder og tid, her og nu.

Vi er verdens (næst) lykkeligste folk. Det er vi fordi vi har høj social og økonomisk tryghed. Med et stabilt statsapparat og en velfungere samfundsstruktur. Vi behøver ikke at være bange for vores morgendag, vores økonomi og vores tryghed. Vores demokrati fungerer. Vi har rum og plads til at leve vores liv.

Dannelse og uddannelse

Vi er veluddannede og har gennem hele uddannelsessystemet udviklet høj ansvarlighed og ordentlighed. Pligtfølelsen er stærk og vi har lært vores plads at kende. Ud på arbejdsmarkedet og i gang med at betale tilbage til den fælles kasse.

Men samfundet og borgerne har ændret sig. Etik og moral. Ordentlighed og redelighed betyder noget. Arbejdstagere forventer at blive behandlet ordentligt mod at investere deres kompetencer og ressourcer i virksomheden. Men det synes som om denne kontrakt har en ubalance. Som om arbejdsgiverne fortsat leder deres virksomheder ud fra devisen ”kan du ikke lide lugten…”. Det virker som om de har overset, eller ligefrem overhørt, at arbejdstagerne forventer andet og mere af deres arbejdsplads, fordi kunden forventer andet og mere af virksomheden.

Advokatbranchen som eksponent for de kommende generationers krav.

For nyligt læste jeg at advokatbranchen oplever stigende udfordringer med at tiltrække og fastholde, især unge, medarbejdere. Årsagen skal findes i 2 forhold: En forventning om ordentlighed i ledelsen. Og en forventning om høj etik og moral. 

De unge forventer ordentlighed i ledelsen – altså forstået som, at de oplever at blive ledet, coachet, støtte og udviklet af deres ledere. Men at være leder i advokatbranchen er betinget af andre strukturelle forhold, end i mange andre brancher. Her bliver man leder, og partner, hvis man er flittig med regningsblokken og forstår at fakturere (kort og lidt firkantet sat op, men…). Det er altså ikke et spørgsmål om personlige kvaliteter eller egenskaber, men ren KPI og profitmaksimering, der er nøglen til lederposten. Her er altså ledere som ikke prioriterer empati og intuition. Omsorg, nysgerrighed, tilstedeværelse og tid på deres medarbejdere. Måske ud fra devisen om, at ”kan det ikke faktureres, eksisterer det ikke!”

Dernæst forventer de unge at der er et etisk og morals kodeks. At man forpligter sig på at opføre sig ordentligt. Det er derfor de unge går forrest lige nu, i kampen for klimaet. Advokatbranchen bliver eksponent for netop denne manglende vilje, eller evne, til at opføre sig ordentligt. De unge vil være med til at gøre en forskel, for verden, ikke for partnere og aktionærer. Det skal give mening, og det skal være bæredygtigt.

Værdierne har gjort deres indtog hos medarbejderne.

De unge er lige nu eksponenten for den udvikling, men deres forældre og bedste forældre er også med på den rejse. De går desværre bare ned med stress i stedet for. Fordi de netop arbejder for at leve, og levere tryghed, rammer og muligheder til familien. De føler for de samme prioriteter som de unge, men de evner ikke at leve dem. Det har de nemlig ikke lært.

Så når de går ned med stress så er det fordi der er en skarp diskrepans mellem det de selv tror på, deres værdier, og det som de gør i tjeneste af virksomheden.

Omvendt bliver virksomhederne nødsaget til at stoppe op, og erkende at den rene profitjagt og den konstante forventning om at løfte KPI´erne med lige et par procent mere i forhold til sidste år, ikke kan blive ved. 

For spørgsmålet er, for hvem vi bliver ved med at øge omsætningen, løfte bundlinjen, øge afkastet og forretningen, for? 

Stop mens legen er god!

Der mangler meningsskabelse for aktionærer, bestyrelser, virksomhedsledere, faglige organisationer og medarbejder. Hvis vi ikke blot skal leve for at arbejde, men i stedet arbejde for at leve – så må der andre boller på suppen, og det skal være nu!

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

Det lille ord, med den ubetingede største betydning – PYT

Jeg har gennem årene erfaret, at evnen til at kunne sige ”pyt” og trække på skuldrene, er en af de vigtigste evner at besidde. Fordi, når kravene om ansvarlighed, hastighed, præcision, og nærvær konstant øges, så er det væsentligt at kunne sige ”pyt” engang imellem, når det ikke ligge går som det var tænkt og planlagt. 

Mindre stress

For jo mere kravene og forventningerne øges, jo større sandsynlighed er der også for, at det smutter. Hvis ikke vi formår en gang imellem at sige ”pyt”, så ender vi i stedet med stres og en oplevelse af, ikke at slå til.

Derfor er det så vigtigt at vi siger ”pyt” når nu noget sker, og ”ulykken” ikke er større end som så. Nyeste stressforskning viser faktisk, at hvis vi evner at være rundhåndede med ”pyt” i vores hverdag, så udmønter det sig i mindre stress og færre frustrationer. Der er noget befriende ved at kunne trække på skuldrene og sige ”pyt”, at slå det hændte hen og se fremad.

Men ”pyt” må ikke misbruges. Og slet ikke tages i anvendelse, når vi har svigtet vores forpligtigelse eller ansvar. Det er ikke en undskyldning, eller en tilladt overspringshandling. 

Køb dig til indre fred.

Derfor skal ”pyt” bruges med omtanke – når irrationalitet og frustration over forhold vi ikke selv er herre over, krydser vores vej. Som når nu S-toget for gud ved hvilken gang, ikke kører. I stedet for at blive frustreret og lade sin harme og vrede gå ud over sagesløse ansatte, så sig ”pyt” og køb dig til lettelse og indre fred. Det er alligevel et forhold som du ikke kan gøre noget ved.

Det vigtigst med ”pyt” er også at det signalerer, at alt ikke skal være perfekt. Og i en verden der jagter det perfekte og idealet, kan det være af stor værdi, at evne at sige ”pyt”, en gang imellem.

For ”pyt” handler i bund og grund om, at lære at give slip, og ikke lade sig gå på af alt og alting.

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

3 ting vi skal anerkende som ledere.

AT VÆRE LEDER ER IKKE EN RET. DET ER ET PRIVILEGIE!

Det er et mandat du får, som kræver tillid. Både af din ledelse og af dine medarbejdere. Det forpligter. Du bør derfor gøre dig overvejelser om hvad du vil med din ledergerning. Hvilket indtryk vil du give, og hvilket aftryk du vil efterlade. Jeg vil anbefale at du inddrager følgende 3 punkter i dine overvejelser:

Du har et ansvar, når du rører andre mennesker!

Som leder vil det du siger og det du bør, blive set og fulgt af dine medarbejdere. Der er intet du siger eller gør, som er uden betydning. En vittig kommentar, er ikke blot en anledning til at grine sammen. Det er også en kommentar, som dine medarbejdere vil analysere og føle efter på. Var den møntet på mig? Hvad mente han med det? Humor, ironi og sarkasme er stærke værktøjer i en leders mund, og skal bruges med omtanke.

Når dine medarbejdere åbner op overfor dig, om nogle af deres mere personlige udfordringer, placere de både en sårbarhed og en blottelse hos dig. Når det sker, gør de det i forventning om, at det behandles med respekt og i fortrolighed. Du bør derfor i videst muligt omfang sørge for, at du holder dig på den arbejdsrelaterede banehalvdel, og undgå at inddrage medarbejderens privatsfære, i din ledelseshverdag. Arbejde for sig, privatliv for sig. Sker det, du senere må træde i karakter overfor den pågældende medarbejder, fordi arbejdet er blevet påvirket af privatlivets udfordringer, vil dette blive opfattet som misbrug af medarbejderens tillid og en krænkelse af deres fortrolighed.

Respekt skal du gøre dig fortjent til!

Ordentlighed forpligter! Sæt høje standarder for din ordentlighed og din redelighed. Bestræb dig på at være et ordentligt menneske. Vær ærlig og redelig. Gør din ledelsesgerning til et håndværk. Sæt dig mål om at være en dygtig leder, på menneskeligt og ledelsesfagligt. Og vær tro mod dig selv. Hav styr på dine værdier og dit ideal.

Behandl andre mennesker som du selv vil behandles, men husk at du kun kan behandle mennesker ens, ved at behandle dem forskelligt. 

Du kan ikke tromle dig til respekt gennem magtudøvelse og ”jeg alene vide”. Det afføder kun foragt og modstand. Bestræb dig i stedet på at være tilstedeværende, nysgerrig, lyttende og oprigtigt interesseret i dine medarbejdere, også på det ikke arbejdsrelaterede plan. Stå ved, når der er ting du er usikker på, er i tvivl om eller ikke ved!

Du har kun din gerning som leder til låns!

Vær ydmyg om din lederrolle og funktion. Du skal være klar over, at dine evne til at sikre levering på det som din ledelse fokusere på, er din berettigelse som leder. Uanset hvor gode leder- og trivselsmålinger du måtte få, vil de aldrig kunne kompensere for manglende resultatskabelse og bundlinje. Heldigvis udelukker det ene ikke det andet. Faktisk er de komplimentære og forbundne. At skabe gode vilkår for medarbejderne, er blandt andet at evne at skabe mening og formål af hverdagens gøremål. 

Dette anser jeg som grundfundamentet for at sikre høj trivsel og arbejdsglæde. Med det følger, et skærpet fokus på ”hvorfor”, altså formålet med det vi laver.Værdien for kunden. Når medarbejderen har set meningen, vil de også evne at omsætte dette til værdi for kunden, og dermed bidrage til resultatskabelsen og bundlinjen.

Når du lykkes med det, har du også øget dine lånetid på dit job som leder. Velfortjent!

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

Læs og forstå – din rolle som leder, og dem du leder

Er din ledelsesteori på plads?

Hvis du tager din rolle og dit ansvar seriøst som leder, bør du også udfordre dig selv på at sikre, at dit ledelsesteoretiske grundlag er på plads. At du med andre ord, sikre dig du har det fornødne kørekort til at køre din forretning, ikke i sænk, men frem.

Det er en rimelig forventning hos dine medarbejdere, at du styrker din ledelsesmæssige faglighed, ligesom du stiller krav til dem om, at de styrkere deres faglighed. Du kan jo spørge dig selv, hvordan du vil have det med, at den du skal følge, ikke har kompetencer til hverken at læse kort eller kompas. Hvor mon i havner henne?

Har du læst en bog eller taget et kursus?

Alligevel har jeg mødt alt for mange ledere, som ikke har læst en ledelses bog, eller søgt ledelsesmæssig læring og udvikling. Hvis du, som så mange andre har fået muligheden for at blive leder, fordi du var den skarpeste fag-faglige kniv i skuffen, hvor stiller det dig så, hvis du ikke i forbindelse med at du lagde billet ind på at blive leder, har gjort dig nogle seriøse overvejelser om, hvad du vil med dit lederjob og dig selv i rollen som leder. 

Jeg sammenligner det med, at det er først når du har fået kørekortet, og din kørelærer er stået ud af bilen, at du for alvor skal til at lære at køre bil. Nu er der nemlig ingen der kan gribe ind, og vejlede dig. Du har forinden bestået både en teoriprøve, og den praktiske køreprøve. Din kombination af teori og køretimerne, betyder at du kan trille ud i trafikken med en god portion viden og erfaring. Nu skal det så samles og stå sin prøve i hverdags trafikken, kaotisk og travl som den nu kan være.

Hvad ved du? Hvad kan du?

Men har du din teori på plads, som leder? Har du viden om, og indsigt i mennesketyper? Har du forståelse for hvad der skaber motivation? Og hvad der motiver den enkelte? Har du viden om, hvordan du sætter mål? Forstår du din organisation set fra det nye niveau? Ved du hvordan man omsætter strategi, mission og vision til håndterbare indsatser og processer i hverdagen? 

Hvis ikke, så er det learning by doing, men hvor fedt er det, når din ledelse forventer resultater som du før har præsteret, men som du nu skal skabe og præstere gennem andre? Når du reelt ikke har kørekortet, endsige bestået teorien.

Kom igang!

Du skal starte et sted. Hvis ikke du har adgang til uddannelse gennem din arbejdsgiver, så start med ledelseslitteraturen. Den er righoldig, bred og uoverskuelig. Men jeg vil anbefale du starter to steder: 

  1. Menneskelig forståelse og indsigt. Motivation og meningsskabelse. Holisme og eksistentialisme
  2. Strategi og forretningsforståelse. Trivsel og tilfredshed. Struktur og planlægning.

Menneskelig forståelse og indsigt.

Du skal finde litteratur som hjælper dig til at blive klogere på de mennesker som du skal arbejde med. Vi mennesker er drevet af vidt forskellige ting, i vores arbejdsliv. Din vej til at lede mennesker går gemmen en reel interesse for hver enkelt. Her vil du være godt hjulpet på vej, hvis du har en veludviklet empati og intuition. Du skal være nysgerrig, både på det du ser, og det du ikke ser. Husk, at for at behandle mennesker ens, må de behandles forskelligt – fordi hver og én er unik, og forskellig for andre. Dernæst er du nødsaget til at forstå grundpræmissen for hvordan du formår at få dine medarbejdere til at bevæge sig samme vej. Det handler om at skabe mening. Det er også gennem meningsskabelsen, at du arbejder med jobglæde og trivsel. Endelig skal du arbejde dobbelt så meget med dig selv, som du skal med dine medarbejdere. Derfor skal du både se på den holistiske dimension og eksistentialismen, når du arbejder med dig selv.

Bøger som du kan søge læring i:

  • Helle Hein – Primadonaledelsen
  • Sverri Hammer og James Høpner – Meningsskabelse, organisering og ledelse, en introduktion til Heicks univers
  • Christina Ørsted – Livsfarlig ledelse
  • Mette Vesterager – Eksistentiel ledelse

Strategi og forretningsforståelse.

At drifte og udvikle din forretning er selv kernen i din funktion som leder. Derfor er det også naturligt at supplere din værktøjskasse med indsigt i hvordan man tænker, planlægger og handler strategisk. Noget af denne indsigt handler om at kende og forstå sin forretning. Er du vokset op i din organisation, har du en naturlig viden om virksomheden. Er det tilfældet bør du også forholde dig til, om det faktum at du er “erfaringsramt”, betyder at du allerede kører på et element af “autopilot”, en plejer, altid og aldrig. Kunsten her, er at evne at træde et skridt tilbage, og gå i “helikopteren”. Det handler i sin grundesens om, at være nysgerrig. Faktisk er nysgerrighed den absolut stærkeste lederkompetence du kan besidde. Både ved at turde være nysgerrig ud fra en “det ved jeg ikke…” tilgang, og ud fra en “det er jeg nysgerrig på…” som handler om at invitere andre fagpersoner ind. 

Det er vigtigt her, at være opmærksom på, at nysgerrighed er naturligt for nogle, og absolut ikke for andre. Hvis du oplever at det ikke er naturligt for dig, så kan du øve dig på, at bruge en formulering som “jeg er nysgerrig på…?” når nogle fremlægger et problem eller en case. Lad personen fremlægge hele casen, og gør dig undervejs nogle noter. Når casen er fremlagt, formuler så dine noter ud fra “jeg er nysgerrig på…?”. Lad personen lytte til din nysgerrig, men undlad at i begge går i “forklarings mode”. Lyt først, søg at forstå – og dernæst tal jer frem til løsningen.

Bøger som du kan søge læring og inspiration i:

  • Dan Grevelund Quelle – Strategisk balance
  • Torben Wiese – Bøj fisken mens den er frisk, og Bryd vanen og nå dine mål
  • Stephen R. Covey – 7 gode vaner og i samme serie De 5 valg.
  • Robert S. Kaplan – Et spørgsmål om ledelse
Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

Ledelse er et håndværk

Hvorfor er ledelse learning by doing?

Jeg har ofte undret mig over, at vi i Danmark har en opfattelse af, at ledelse primært skal læres “by doing”.

På trods af, at vi alle har gennemført adskillelige år på skolebænken og tilegnet os læse, regne og skrivefærdigheder, at måske har taget både knallertkørekort og kørekort til bil, i en erkendelse af, at det er vigtigt, ja nødvendigt, at have grundviden og teori på plads for at kunne færdes sikkert i trafikken, så er det åbenbart langt fra det samme der gør sig gældende, når det gælder at være leder.

Jeg tror ikke der er mange der kan sige sig fri for, at have oplevet at den fagligt dygtige kollega, den mest ambitiøse, den med de bedste resultater, ofte også er den der peges på, når der skal ny leder til. Ud fra en fag faglig betragtning kan det være ganske på sin plads, men når nu sigtet er, at lederen skal lede, så er det måske ikke det mest hensigtsmæssige valg.

Især idag hvor vi må konstatere at lederen har skiftet position fra, for år tilbage at skulle være den der gik bagerst og piskede medarbejderen frem mod resultater, til senere at være den der skulle gå forrest og vise vej og tjene som eksempel, til idag, at skulle gå ved siden af medarbejderen og coache og støtte.

Dårlig ledelse = dårlig trivsel

Sjældent har personen forudgående tilegnet sig en grundviden om ledelsens mest basale præmisser. Istedet, forventes de at kunne omsætte egne fortræffeligheder, til gyldige ledelsesværktøjer når kollegerne skal ledes, udvikles, motiveres og svære samtaler gennemføres.

Det kan derfor ikke undre, at danskerne peger på dårlig ledelse som et problem, når der måles på trivsel på arbejdspladserne. Det kan til gengæld godt undre, at virksomhedernes ledelser ikke forholder sig konstruktivt til disse målinger, og tager ansvar for at uddanne deres ledere.

Stil krav til ledelsesmæssig faglighed

De samme virksomheder ville næppe ansætte medarbejdere i vigtige stilinger, som ikke besidder de fundamentale faglige forudsætninger for at kunne løse opgaven. Netop fordi stillingen er vigtig, og har målbar bundlinje konsekvens, eller rammer kunden direkte og synligt.

Men hånden på hjertet, det har dårlig ledelse i så høj grad også. Den rammer nemlig nøjagtig den nøglemedarbejder, som levere løsningen, som har kundekontakten. 

Asger Aamund er er citeret for at have sagt: 

sådan som du behandler dine medarbejdere, sådan behandler de dine kunder.

Jeg fandt dette citat af Peter Bæklund 

Hvad sker der, hvis vi uddanner vores medarbejdere, og de forlader os? HR chefen. Hvad sker der hvis vi ikke gør, og de bliver? Direktøren

Kombinere vi essensen af de to citater så kan man sige, at hvis ikke vi uddanner vores ledere, så risikerer vi, at den manglende attention på uddannelse, forplanter sig ned i organisationer til medarbejderne som oplever at veluddannet og kvalificeret ledelse ikke er noget de skal forvente.

Hvorfor de heller ikke søger at udvikle og styrke deres faglighed, med det resultat, at kunderne oplever ringe eller ukvalificeret rådgivning.

Åben nu den ledelsesbog!

Jeg har i alt for mange situationer mødet lederkolleger, som ikke engang har læst en ledelses bog af egen drift. Skulle der have forvildet sig en ledelses bog hjem i reolen, er den ofte blve fremsendt af virksomhedens ledelsen i forbindelse med et seminar, hvor forfatteren har lagt vejen forbi og bidraget med sine egne erfaringer.

Forfatteren er da ofte fra sportens verden, de taler nemlig et sprog som lederne på direktionsgangen: – målrettethed, ambitioner, resultater, hårdt slidt, opofrelse for sporten og jernvilje til at gå gennem alskens modgang og trods, for til sidst at kunne løfte trofæet på skamlens højeste trin.

Forunderligt nok, så tiltaler sportens præstationer og resultater i den grad direktionerne, som ynder at tale om “spillende trænere”, samspillet som holdets fineste disciplin, træning, træning, træning (husk på, at Ronaldo har stået og skudt på det samme hjørnefelt i målet over 3.000 gange!).

Selvfølgeligt kan vi som ledere lærer noget af andre ledere, også dem fra sportens verden. Men jeg synes at der er en tendens til at overse nogle signifikante forskelle mellem præmisser og forudsætninger, når vi drager parallel fra sport til virksomhed.

Den første, og måske vigtigste, er hvad der driver atleten, og medarbejderen. Det at være talentfuld inden for sin sport, er en kombination af evner og supporteret udvikling i sporten. Dernæst er der en fuldblods interesse og et højt element at selvvalg for atleten.

Mange talenter falder da også fra undervejs, fordi interessen forsvinder, valg af andre prioriteringer, eller at talentet viser sig at være indfriet og ikke kan udvikles yderligere.

Sæt medarbejderne i centrum for ordentlig ledelse.

For medarbejdernes vedkommende oplever jeg at udgangspunktet er noget ganske andet. Også her kan man selvfølgeligt tale om talent. Talent for tal, for matematik, for teknik, for formidling og læring eller for omsorg og pleje.

På den rejse er det ofte de lærer eleverne møder på deres vej, der er udslagsgivende for, hvilken karriere vej eleven slår ind på. Og ikke sjældent, er denne vej både bugtet og uforudsigelig.

Et valg af karriere kan i studietiden vise sig, at være forkert fordi nogle præmisser eller vilkår ændres eller viser sig at være anderledes end forventet. 

Jeg har mødt medarbejdere, som er havnet på deres hylde ved en tilfældighed. De havde ikke et særligt sigte eller ambition om at blive netop det, som de nu beskæftiger sig med. Men de gør det med flid og ansvarlighed. De møder troligt op og tager deres tørn, og bidrager til det samlede hele.

Og har jeg mødt de ambitiøse målrettede medarbejdere, som nøjagtig ved hvad de vil, og hvad det skal føre til. De stræber efter resultater og synlig formåen og er i arbejdsmæssige sammenhænge talenter i regi af sportens talenter.

Ledelse er ikke en sportsgren – det er et håndværk

Når jeg alligevel lægger afstand til sammenligningen mellem sportens ledelse og arbejdspladsens ledelse, så er der fordi hele konkurrenceelementet i sportens verden, har meget lidt at gøre på en arbejdsplads.

Naturligvis skal virksomheden sætte standarder, definere mål og retning, og synliggøre hvilke indsatser der skal til for at formå at levere de resultater som virksomheden sigter mod. 

Men når det gøre til en konkurrence på lige fod med at skulle vinde et mesterskab, så er der en overhængende risiko for, at indsatser og præstationer tilsidesættes for resultatskabelse og målopfyldelse – for resultatskabelsen og målopfyldelsen skyld.

For mig at se, sker der noget med virksomhedens kultur, når konkurrencen bliver det saliggørende, og referencer fra sportens verden bliver parametrene for ledelsesfilosofier.

Det bringer mig frem til min pointe. Når virksomhederne ikke satser på ledere som har en forudgående indsigt i, og et teoretisk grundlag for, at agere leder via en lederuddannelse, så bliver det meget nemt at navigere dem ind i det ovenfor beskrevne ledelsesunivers med sporten som guideline.

Det kommer til at foregå i et rum og med en kultur som ikke tillader at der stilles spørgsmålstegn eller rejses kritiske spørgsmål til form, indhold og praksis. 

De bedste kunder, de bedste medarbejdere, de bedste ledere!

Det synes jeg er usundt. Jeg har set hvad der sker for de medarbejdere, som ikke er drevet af sportens referencer til konkurrencer og stræben efter at stå på øverste skammel. De som er motiveret af håndværk, og kundeoplevelse, service og kvalitet. Der er en overhængende fare for, at disse medarbejdere ikke ser sig selv som repræsenteret af ledelsens visioner.

Da man som leder har ansvaret for at have alle med, så er det i særdeleshed en udfordring, hvis ikke ens ledelse bygger på grundlæggende teori om ledelse, persontyper, motivation og  forretningsdrift og forståelse.

Hvis man som leder tror at det at nå i mål, er det eneste saliggørende så risikerer man at få en dårlig ledermåling, for det er ikke destinationen, men rejsen dertil, medarbejderne i sidste ende vurdere dig på.

Ledelse skal ikke være learning by doing.

For mig at se, vælger alt for mange virksomheder at sætte en chauffør i føresædet på bussen, som har kørekort til symaskine, ud fra devisen “træd på pedalen, drej på rattet, og læg ruten undervejs”. Jo jo, selvfølgeligt er der elementer af “learning by doing”, for alle – men man skal som bekendt vide hvor man kommer fra, for at forstå hvor man er på vej hen.

Derfor er ledelsesmæssig indsigt, teori og forudgående læring, en nødvendighed for alle ledere.

Jeg tror ikke på, at man kan bygge vingerne mens man flyver – alle som har den mindste viden om flyvning ved, at vingernes evne til at skabe løftekraft, er hele grundforudsætningen for, at kunne lette, og holde sig flyvende. Så halve færdige vinger, løfter ikke, og skaber derfor heller ikke fremdrift.

Og når nu rejsen til destinationen er det som dine medarbejdere vurdere dig på, så er du skidt stillet, hvis dine vinger – din ledelsesmæssige teori og indsigt – ikke er færdigbygget.

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

Hvad vælger du? At være vellidt, eller respekteret?

Er det et valg? Ja. Fordi det er forskellen på om du får succes med dine indsatser som leder.

Men det handler også om at tage anvar for dit selvbilleder. Som mennesker søger vi per instinkt at være vellidt, at være accepteret, at være den andre gerne vil være sammen med. Vi er jo, at natur flokdyr, så det at være vellidt betyder at der også er en plads i flokken til os.

Men husk, at alle flokke har en leder, og denne typisk er det, fordi den er respekteret. Tænk blot på hvordan de unge bavianer prøver at udfordre flokkens leder, og hvorledes dennes plads håndhæves med autoritet og respekt. Men bemærk også, at når kampen om status er ovre, så søger begge parter forsoning – som blandt andet handler om at være vellidt.

Kend dig selv, før du lærer andre at kende.

Så at være en respekteret leder, er ikke samtidigt ensbetydende med at man ikke kan være vellidt, men række følgen er ikke underordnet – at være respekteret kommer før at være vellidt. Er det omvendte tilfældet, kommer respekteret sket ikke i spil! Og dit mandat som leder ligger i, at have den fornødne respekt, som betyder at dine medarbejdere følger de anvisninger du udstikker.

Så hvordan arbejder du så med at oparbejde en respekt? Min erfaring er, at det handler om ihvertfald to, måske tre ting.

Først: Hvad vil du gerne respekteres for? Er det din faglighed i linje med dine medarbejderes – altså vil du være den skarpeste kniv i skuffen? Eller vil du respekteres for din ledelsesfaglighed defineret til dine evner til både at være empatisk, autentisk, ærlig, faglig dygtigt (uden at være den dygtigste, altså erfaring fra hverdagen)? Eller vil du være respekteret for noget tredje som betyder noget for dig.

Dernæst: hvordan forstår dine medarbejdere begrebet at være en “respekteret leder”.? Hvad har de med andre ord respekt for? Er det kommunikation og samvær i øjenhøjde, båret af en grundlæggende empati og nysgerrighed? Er det den autoritære ledelsesform, hvor ordre udstikkes, beslutninger trumfes igennem? Eller er det den fraværende, usynlige leder, som lader rum til uformelle ledelsesgrupper poppe op, og hvor alle har det bedste ved at ingen blander sig i deres job?

Den sidste: Hvad sætter virksomheden fokus på når de taler om ledelse? Hvad spørges der om, i den årlige leder og trivselsmåling? Hvad bliver medarbejderne bedt om at evaluere på?

Hvad er din ledelsesstil? Hvad vil du være kendt og anerkendt for?

Selv har jeg arbejdet med, at sikre at jeg højt fik italesat hvad min ledelsesstil er. Hvad mine medarbejdere kan forvente af mig. At jeg for udstukket tydelige rammer for adfærd og normer, og reagere straks jeg oplever at de ikke overholdes. At vedstå at jeg har ledelsesretten, men at jeg også har pligten til at bruge den i yderste konsekvens, og med omtanke.

Dernæst har jeg også arbejdet med bevidstheden om at ydmyghed også er en styrke. At vide hvornår man ikke nødvendigvis ved bedst, men at andre sidder inde med den specialviden og kompetence som der er brug for. Og så trække dem ind, og lade dem komme til. Alene det, at du viser at du har set dine medarbejdere, at du har forstået hvad de kan, og at du har tillid til, at det de byder ind med, er relevant, afføder en stor repekt. 

En interessant afledt effekt, er også øget arbejdsglæde og trivsel. Når vi kender rammerne, ved hvor “grænsen” går, når vi oplever konsekvens og handlekraft, så bliver vi trygge. Og tryghed giver tilfredshed og trivsel.

Categories
Hvad andre har sagt om ledelse

Kunden i centrum, med synlig ledelse.

Det store fokus for virksomheder idag er at sætte kunden i centrum. Mere end nogensinde før, har kunden virksomhedernes ubetingede opmærksomhed. Og det er ganske forståeligt, da kundernes viden og indsigt i, og om, virksomhederne er blevet ganske betydeligt. Og at stemme med jøderne er blevet mere reglen end undtagelsen, hvis kunden oplever at forventninger ikke bliver indfriet, at de ikke er i centrum.

Der skrive visioner og missioner, og strategier med en levetid på ikke over 3 år, for verden er jo foranderlig, og lange strategier bliver overhalet af virkeligheden. Lederne forsømmer derfor ikke at holde mange og lange oplæg om vigtigheden af, at medarbejderne er dedikeret kundeservice, og at det skal være med kunden i centrum.

Oversættelse ønskes!

Alle nikker, og ingen kan jo reelt set være uenige, vi er jo selv kunder et eller andet sted, og forstår så rigeligt hvad dårlig service er for en størrelse, og har selv oplevet at stemme med vores fødder. Sommetider tænker vi, “hvad har de dog gang i…” når det kikser for medarbejderen og virksomheden. Hvor svært kan det være?

Men det er faktisk meget svært. Og det er det af den simple grund, at det centrum vi gerne vil bringe kunden i, fremstår uklart – u-centreret om man vil.

Jeg har selv erfaret at der er flere årsager til det. 

  1. Ledelsen er ikke selv præcis på hvad det er nøjagtigt de mener og forventer. 
  2. Der er ingen konkret beskrivelse af hvilke holdninger og handlinger der skal til for at opnå oplevelsen af, at bringe kunden i centrum.
  3. Det forudsættes at medarbejderne kan bruge deres sunde fornuft, og godt ved hvad der menes.
  4. Det er ikke forventningafstemt med kunden, hvad kunden med rette kan forvente af service.
  5. Værktøjer som kan være nødvendige for at skabe oplevelsen, er ikke til rådighed.

Sig hvad medarbejderne skal gøre!

Det er af altooverskyggende nødvendighed, at ledelsen har været grundige og afstemt alle aspekter af forretningen, når de vil sætte kunden i centrum. Det er nemlig ikke alene gjort ved mødet mellem kunden og medarbejderen. Meget ofte er der andre enheder og funktioner i virksomheden, som også har en betydning for kunden oplevelse. Man kan tale om “touch points”, altså alle de situationer hvor kunden i kontakt med virksomheden, det være sig via hjemmesider, selvbetjeningsløsninger, servicetelefon, kontaktformularer og så videre, som samlet set danner kundens oplevelse. 

En servicetelefon, som har lange svartider, en medarbejder som bliver målt på ekspeditionstid og derfor skal have ekspeditionen hurtigt overstået, kan efterlade et indtryk hos kunden, af at være til ulejlighed, eller ligefrem et irritationsmoment, eller den servile løsningsorienterede medarbejder, som med et smil i stemmen, hjælper kunden. Alt dette er med til at definere virksomhedens kundeservice

Alle enheder skal derfor tages i ed, når målet er at bringe kunden i centrum.

Vær præcis og konkret

Dernæst er det absolut nødvendigt at være konkret og præcis i beskrivelsen af, hvad det er for en oplevelse medarbejderne skal bibringe kunden. Helt lavpraktisk kan det være, at der bydes på en kop kaffe, men ingen har sørget for at den er friskbrygget. 

Så det at være klar og præcis på hvad der forståes ved service, og hvilken ramme det sættes i, er af vital betydning. Men det er også min erfaring, at det er her mange ledelser forsømmer at sætte ind. Som mennesker har vi en oplevelse af, at fine ord, flotte plancher, slideshow fulgt op af hands-out og måltal, altsammen skaber den målrettethed og dedikation som medarbejderne forventes at udvise.

Kan sund fornuft gøre det?

Men vi skal huske, at vi alle sætter standard i forhold til vores egne værdier, og det som vi tidligere har lært virker. So why fix it, if it aint broke? Derfor er det også nødvendigt at virksomheden starter med at se på egen værdier, og sikre sig at disse er forankret og anerkendt i organisationen. for service er en værdi, så det skal være på plads. 

Derfor går vi nemt galt i byennår vi overlader det til folks sunde fornuft at træffe valget om, hvordan kunden bringes i centrum. For sund fornuft er ikke det samme for dig, som det er for mig, for din ægtefælle, eller din bedste ven. Sund fornuft er båret af lives skole, vores læring, vores værdier og vores moral og etik. 

Derfor er det nødvendigt at være konkret og klar omkring, hvordan ledelsen ønsker at service skal tage form, hvad den skal indeholde, og hvordan den skal praktiseres. Det kan synes som micromanagment, men det er ikke et udtryk for at du skal side på skødet af medarbejderen og styrer samtalen som en hånddukke, men at du skal give tydelige anvisninger, og støtte medarbejderen når forløbet tilsiger det. Når du gør det, når det sker (ikke mens kunden er der!), så bliver det klart og tydeligt for medarbejderen, hvad det er du forventer.

Forventningsafstemning.

Jeg har fornyeligt set en virksomhed reklamere for at “godt, er ikke godt nok!” Som kunde kan jeg kun forstå det sådan, at uanset hvad, så kunne det både have været bedre og mere. Jeg står derfor tilbage med undren over, at jeg så tilsyneladende skal acceptere, at det ikke er godt nok fordi det kunne være bedre…!

Og så sender jeg en tanke til de stakkels medarbejdere, som uanset hvordan og hvormeget de gør, aldrig kommer i mål. De vil aldrig være tilfredsstillende, og kan ikke forvente anerkendelse fra lederen, for deres indsats og resultat. For “godt, er ikke godt nok!”.

Det er urimeligt for såvel kunde som medarbejder, og for virksomheden, ikke at tage ansvar for at sikre en ordentligt forventningsafstemning. Når jeg beslutter mig for at løbe en marathon, så ved jeg at jeg har lykkedes med mit løb, når jeg krydser målstregen 42,5 km. efter starten. Jeg er afstemt med forventingen om at være i mål, når målstregen er krydset. Oh skræk og ve hvis løbsarrangøren begynder at flytte på målstregen, måske ikke værst hvis det er frem, men pu ha hvis målstregen flyttes længere bagud. Det vil i begge tilfælde skuffe min forventning om at have løbet en marathon.

På samme vis, er det nødvendigt at virksomheden tager ansvar for at definere hvad kunden med rette kan forvente, udfra hvad der er lovet. Kun på den måde undgår virksomheden at kunderne bliver skuffet. Og kun på den måde ved medarbejderne hvad de skal præstere, for at skabe tilfredse kunder, at bringe kunden i centrum.

Vi kan ikke bygge vinger, mens vi flyver

Udsagn som: “vi bygger vingerne, mens vi flyver”, som udtryk for, at nogle at de støtteværktøjer, tekniske løsninger, eller forretningsgange og vejledninger ikke er klar, når projektet sættes i søen tror jeg vi alle har hør. Vi dog også godt, at ingen flyvere letter, hvis ikke vingerne kan bære. Det er, i min optik, overmodigt af ledelsen at tror, at “den klarer vi nok”.

Hvis kunden i centrum er vitalt, så er det jo en noget vovet risiko at løbe, at flyet styrter med kunden om bord. Det kan sætte svære ridser i lakken og omdømmet. Men det er også en underkendelse af medarbejderne, som jo er dem der sidder i første linje og skal konfrontere kunden med halve løsninger, og skal stå på mål på gabet mellem stillede forudsætning, og det manglende evne til at levere den fulde løsning.

Mit råd!

Mit råd til dig som leder er, sørg for at være konkret og præcis i din beskrivelse af den service du ønsker at yde til dine kunder. Vær tydelig og klar i din kommunikation til dine kunder om, hvad de med rette kan forvente. Gør hvad du siger, hold hvad du lever. Se det er kunden i centrum!